II
Concurso Latinoamericano
Así
se hace
Ocho
emprendimientos exitosos liderados por mujeres
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II
Concurso Latinoamericano |
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Índice El II Concurso tuvo un importante impacto en ocho países de América Latina: Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela. A través de la amplia convocatoria realizada fue posible llegar a 116 grupos productivos que representan a 4.500 mujeres del sector rural y urbano. Las ocho experiencias seleccionadas, en las que se aprecia una ampliación importante de los rubros de producción con respecto al anterior son La Chamarra, una escuela de tejidos del municipio de Rangel, Mérida, Venezuela; Abayomi, una cooperativa productora y comercializadora de muñecas artesanales nacida en el barrio carioca de Santa Teresa, Brasil; la Asociación El Reciclaje, una Opción Digna para la Mujer (ASODIG), de Villa de los Comuneros, recicladora de los residuos sólidos extraídos de conjuntos residenciales, empresas y oficinas públicas para su venta en las fábricas de la ciudad de Bogotá, Colombia; Baby Pasitos, una empresa productora y comercializadora de calzado para niñas y niños del distrito limeño de San Juan de Miraflores, Perú; el Proyecto Ecoturístico Hotel Taselotzin, impulsado por el grupo de mujeres indígenas Maseualisuame Mosenyolchikauani que tiene su centro en el municipio de Cuetzalan, en el estado de Puebla, México; la Empresa Comunal Vía Rancho (ECOVIR), productora, procesadora y comercializadora de alimentos orgánicos elaborados a partir de frutas y cereales, ubicada en la ciudad de Cochabamba, Bolivia; Don Juan, una granja productora y comercializadora de cerdos magros de la ciudad de Tarariras, en el departamento de Colonia, Uruguay; y la Fundación de Organizaciones Campesinas de Salinas (FUNORSAL), gestora y coejecutora de programas y proyectos familiares y de desarrollo comunitario en la parroquia Salinas, provincia de Bolívar, Ecuador. Finalmente, REPEM agradece el trabajo de sistematización de las experiencias ganadoras realizado por Iliana Pereyra Sarti (Uruguay) con los aportes de Lourdes Angulo Salazar (México) y de Alicia Villanueva (Perú), integrantes del GTL Educación, Género y Economía de REPEM. La experiencia de los concursos –y en especial de este II Concurso– ha demostrado, tanto para las integrantes de REPEM como para mujeres de otros espacios, ser sumamente enriquecedora: ha despertado un afán de competencia sana y ha permitido que aquellas experiencias silenciosas gestionadas por mujeres de los sectores populares puedan ser conocidas y aprovechadas por grupos o personas que aún no han puesto en marcha sus iniciativas. Celita
Eccher
La necesidad de comprender con profundidad el sentido y la naturaleza de estos emprendimientos –sus fortalezas y debilidades– motivó, y sigue motivando, diversas instancias de análisis y sistematización en el seno de REPEM, junto con educadoras y promotoras de diferentes países de América Latina. Ciertamente no menor ha sido, durante todo este tiempo, la búsqueda de los equipos técnicos que trabajan de forma directa en la capacitación y la asesoría de tales experiencias respecto a la trama de factores que facilitan logros en el ámbito económico, y de cambio hacia una mayor equidad en las relaciones de género. Analizando los resultados exitosos de las nueve experiencias sistematizadas en el marco del I Concurso Latinoamericano, fue posible constatar en ellas un conjunto de características comunes. En todos los casos se trata de emprendimientos económicos, pero también de organizaciones que promueven el desarrollo personal de las mujeres y una mayor justicia en las relaciones de género, así como el reconocimiento social y el desarrollo de sus comunidades. Estas experiencias son, en efecto, “negocios” donde las mujeres están a cargo del proceso de producción, y en los cuales ellas manejan la comercialización y los resultados económicos. Constituyen organizaciones de mujeres, en tanto que por su finalidad o, según los casos, por sus estrategias o su modalidad organizativa, propician la autovaloración y el acrecentamiento de las capacidades de sus integrantes, la horizontalidad del vínculo entre ellas y la actitud de rechazo a la subordinación en las relaciones de género. En otro plano, estos emprendimientos se caracterizan además por contribuir al desarrollo comunitario y al rescate de la cultura local, por ejemplo mediante el empleo preferencial de materias primas del lugar, y la recuperación y la jerarquización de artesanías típicas. Al respecto, otro tipo de aporte radica en el vínculo dinámico que las organizaciones de mujeres mantienen con las autoridades públicas y los agentes de desarrollo de sus comunidades, vitalizando procesos de interacción social. En las experiencias analizadas, estas características se plantean como regularidades, si bien no todas aparecen con igual énfasis en los distintos casos. El II Concurso Latinoamericano premió ocho emprendimientos, logrando captar mayor diversidad que el anterior –e incluso que los concursos regionales–, lo cual respondió precisamente a las expectativas del GTL Educación, Género y Economía. La diversidad de las experiencias se puede observar con relación a los siguientes aspectos: - Tipo de organización y estructura. - Objetivos del emprendimiento. - Escala y tamaño de la experiencia. - Integración: además de las mujeres, en algunos casos aparecen hombres. - Tipo de producto y/o servicio. - Antigüedad. - Contexto socioeconómico y geográfico. Como ejemplo, con referencia al primer aspecto –tipo de organización y estructura–, los casos premiados se despliegan en un abanico que comprende desde organizaciones campesinas de segundo grado hasta microempresas familiares, pasando por asociaciones, cooperativas y una empresa comunal estructurada como sociedad por acciones. Dada la rica diversidad, progresar en el análisis de las regularidades comunes a las distintas experiencias supone no pocas dificultades. Como es obvio, las numerosas diferencias y particularidades plantean el riesgo de avances poco o nada significativos en la conceptualización o, en todo caso, de incurrir en elaboraciones de tal nivel de generalidad y abstracción que, en los hechos, resulten de escasa utilidad. El GTL ha entendido pertinente categorizar las experiencias premiadas en el II Concurso, clasificándolas en tres conjuntos: las microempresas familiares, los emprendimientos asociativos liderados por mujeres y los proyectos de desarrollo comunitario y/o local. Las categorías se han definido sobre la base de elementos considerados significativos por su tipicidad y que, en su asociación, resulten suficientemente discriminantes. La descripción de las categorías es la siguiente: - Microempresas familiares, integradas por mujeres y hombres, con liderazgo de las primeras. El vínculo entre estas personas se funda en el parentesco. Son promovidas por la mujer, ante la situación de desempleo del marido, para generar una oportunidad de empleo e ingresos para ambos y, en general, para la familia. Surgen sin capital y arriesgan en invertir cuanto activo disponen, por ejemplo, la casa o algunas máquinas. La fortaleza inicial de estas microempresas radica en el dominio de un oficio o del rubro productivo, la predisposición al riesgo, la perseverancia y la creatividad. - Experiencias asociativas lideradas por mujeres, integradas exclusivamente por mujeres o por mujeres y hombres, con liderazgo femenino. El vínculo entre estas personas es contractual. Adoptan formas organizativas tales como cooperativas o asociaciones. La finalidad no estriba sólo en lo económico, comprende también aspectos de revalorización de la cultura –campesina, indígena, negra–, la sustentabilidad ambiental y la búsqueda de cambios hacia la equidad de género. El capital del que disponen estos grupos asociativos proviene de entidades de cooperación. El trabajo voluntario –sin remuneración– tiene un volumen importante. La integración de utilidades sin redistribuir es otra fuente de acrecentamiento del capital. La estructura interna es autogenerada. Hay énfasis muy importantes en aspectos de organización y de educación. - Proyectos de desarrollo comunitario y/o local, integrados por mujeres y hombres. Ellas ocupan cargos relevantes, aunque no necesariamente de la más alta jerarquía formal. Asumen formas tales como asociaciones campesinas, precooperativas o centros juveniles. Son experiencias que pertenecen o derivan de programas de centros de educación popular, de organizaciones rurales o de la iglesia. Los objetivos de estos proyectos apuntan a la mejora de las condiciones de vida en comunidades extremadamente pobres, por la vía de la multiplicación de fuentes de empleo e ingresos y la promoción socioeducativa de los grupos populares involucrados en la experiencia. Los fondos provienen de la cooperación internacional y la infraestructura es de las organizaciones promotoras. En los proyectos analizados hay un fuerte acento en la valoración del trabajo artesanal como camino hacia el desarrollo de la autoestima personal y el reconocimiento social. La capacitación técnica ocupa un lugar importante e incluye la apropiación de oficios tradicionalmente no femeninos por parte de las mujeres, en la perspectiva de una mayor equidad en las relaciones de género. En el mismo sentido, se favorece el acceso de las mujeres a cargos que “sólo podrían tener los hombres”. La sistematización de los casos premiados revela muchas otras características que hacen a la especificidad de cada una de las experiencias. Aquí se señalan únicamente aquellos rasgos que, con mayor nitidez, resultan comunes a cada categoría. Las microempresas familiares, en el caso de las dos experiencias de este tipo premiadas en el II Concurso, se presentan como unidades económico sociales mínimas, notablemente ágiles para el logro de resultados en el corto y el mediano plazo. De hecho, su proceso de creación y desarrollo transcurrió en menos de cinco años, con frutos tangibles en cuanto a generación de empleos e ingresos. Según la sistematización realizada, también hubo avances significativos en la democratización de las relaciones de género, expresados en una división no sexista del trabajo y la asunción de responsabilidades en base a las capacidades de cada integrante del emprendimiento, con oportunidades de capacitación para las mujeres y los hombres. Como condición necesaria y claramente gravitante para la obtención de estos resultados, es posible constatar el liderazgo creativo de la mujer, conduciendo el negocio con audacia y perseverancia. De acuerdo al autoanálisis de sus protagonistas, estas cualidades se articulan y complementan con una disposición al diálogo y la consulta al resto de la familia-empresa, o sea a sus parejas y a sus hijas/os. En la percepción de estas mujeres, se trata de condiciones que se fueron construyendo sobre la marcha de sus respectivos emprendimientos. Además de la organización y los vínculos internos, la connotación familiar de estas microempresas llega a marcar sus relaciones con el producto, sentido como algo propio, creado –¿criado?– en el seno de la familia. Esta fuerte carga emocional se manifiesta en la valoración del producto, en el “amor” que traduce su presentación y su comercialización, en las que juega de modo indisociable la imagen familia-empresa-producto. Entre las condiciones que hacen al éxito de sus empresas, quienes lideran estas experiencias destacan la importancia de los valores y las actitudes, la ética del proceder –“empezando por la familia”–, la perseverancia, el optimismo y el apego al trabajo, siendo también muy claros sus testimonios en cuanto a una actitud propositiva y proactiva. En otro plano, se reconoce además que la capacitación, la asesoría técnica, los vínculos comerciales, el crédito, las instituciones de apoyo y la relación con otras microempresas han contribuido de forma relevante a los logros alcanzados. A partir de la sistematización de las experiencias, realmente son muchas las preguntas que surgen y sobre las cuales sería deseable que arrojaran luz futuros estudios acerca de éstos o similares emprendimientos. ¿Cuáles de los valores, las actitudes y los comportamientos, que las líderes asocian al éxito de sus experiencias, son realmente “semillas” para estas realizaciones? ¿O acaso, más que semillas, han sido los “frutos” de estas realizaciones? En las relaciones de cooperación, de diálogo horizontal, dentro de las familias y en especial entre las mujeres y sus maridos-socios, ¿cuánto hay de instrumental para viabilizar el desarrollo de la microempresa? ¿Cuánto de reconocimiento de la necesidad de relaciones más equitativas y democráticas entre los hombres y las mujeres, así como entre las personas adultas y las jóvenes? Y si ambos planos se entrelazan, ¿cómo se articulan? ¿Cuáles son los límites de la capacidad “indesmayable” de estas mujeres para el liderazgo de sus emprendimientos, cuando faltan respuestas positivas desde las políticas públicas y de crédito? Los casos de experiencias asociativas sistematizadas para esta publicación son entidades integradas por mujeres, salvo uno en que también se incluyen hombres. Su antigüedad supera los cinco años, o sea, un tiempo mayor que el de las microempresas familiares. Los grupos asociativos se forman entre vecinas de un barrio popular, indígenas de una comunidad rural y campesinas de un municipio. Esta característica marca una diferencia importante con las experiencias familiares, constituidas por quienes con anterioridad al proyecto microempresarial obviamente componían un grupo primario preexistente. Los grupos asociativos presentan una composición de gran heterogeneidad. En ellos coexisten niveles de escolaridad, historias de vida y habilidades con diferencias mayores que dentro de un núcleo familiar. Como consecuencia, en las experiencias asociativas hay una inversión de años en un proceso colectivo de construcción de nuevas relaciones humanas –acuerdos, alianzas, negociaciones–, cuyo resultado es precisamente ese colectivo denominado “asociación”, “sociedad”, “cooperativa” o “empresa comunal”, una estructura organizativa creada para alcanzar los objetivos económicos y sociales que se procuran. La pertenencia a las estructuras organizativas no sólo significa trascender el ámbito doméstico, sino tener que asumir nuevas y diversas identidades –como socias, trabajadoras, directivas, gerentas, administrativas–, en un complejo juego colectivo de roles y funciones cuyos requerimientos están lejos de agotarse en las competencias técnicas. Como subrayan las protagonistas de estas experiencias, se necesita “voluntad de superación”, condiciones para “trabajar colectivamente”, una gran capacidad “para la gestión” y valores que refieren a la honestidad y la generosidad. Aunque entre los emprendimientos familiares y los asociativos hay puntos en común, todo sugiere que las capacidades para llevar adelante estos últimos son, básicamente, frutos de su propio proceso, así como insumos –en este sentido “semillas”– para su desarrollo futuro. Al hablar de los resultados de las experiencias asociativas para cada una de las mujeres, cabría reconocer que al quantum monetario se agrega un plus, compuesto por una canasta o portafolio de adquisiciones situadas fundamentalmente en el plano de lo intangible –valores, actitudes, prestigio, conocimientos–, bien percibidos y apreciados por quienes lo generaron. Indudablemente, también hay componentes intangibles en el capital que estas experiencias van acumulando durante su desarrollo. En parte, su fuente no es otra que el propio proceso interno de los grupos, pero en íntima relación con ello, es preciso señalar los aportes derivados de la integración a asociaciones de segundo grado –gremios, redes–, con la consiguiente ampliación del horizonte de percepción de la realidad social, del acceso a información, el reconocimiento, la participación en demandas y reivindicaciones, en fin, involucramiento en acciones de índole política. Los proyectos de desarrollo comunitario y/o local –siempre en referencia a los casos sistematizados– presentan rasgos fuertemente distintivos respecto a las experiencias asociativas, aunque también algunas características de cierta similitud en las cualidades que hacen al liderazgo de las mujeres. Entre las principales diferencias, es llamativa la larga trayectoria, que se remonta a dos décadas. La desemejanza se advierte también en otro hecho aún más importante: en los proyectos de desarrollo comunitario, el centro de decisiones estratégicas se sitúa en una instancia institucional de segundo nivel, responsable última de la experiencia. El eje central de estos proyectos es el binomio capacitación-producción en torno al cual se articulan las diversas actividades del colectivo. La participación de las mujeres en el desempeño de cargos de responsabilidad es alta, ya sea en unidades de producción, acopio, comercialización, manejo del crédito o de enseñanza de técnicas artesanales. Más allá del ámbito de sus pequeñas comunidades, algunas mujeres acceden a cargos de segundo nivel, atinentes al manejo económico financiero del proyecto en su conjunto y al monitoreo general de la experiencia en las comunidades. Por su propia estructura, estos proyectos plantean una verdadera escala de niveles de actuación para las mujeres, que va desde la producción en el predio familiar hasta la función gerencial global, o dicho de otro modo, desde el ámbito doméstico hasta lo multicomunitario. Las líderes de los proyectos de desarrollo comunitario o local dicen que para ser reconocidas y valoradas en el acceso a cargos, se requieren condiciones tales como “ser perseverantes”, “generar y fortalecer más ideas” o “mejores logros” u otras análogas. En este aspecto hay un gran parecido con lo expresado por las líderes de los grupos asociativos. La diferencia parecería radicar en que las líderes de los proyectos de desarrollo comunitario o local hablan sobre todo de su “carrera” dentro de los mismos, en tanto que las líderes de los grupos asociativos se refieren a cualidades ligadas al éxito de sus emprendimientos en cuanto tales, ya sea como “semillas” o como “frutos” de éstos. Considerando ahora la totalidad de las experiencias sistematizadas, no es difícil advertir que las que se agrupan bajo la categoría de experiencias asociativas, aunque diversas entre sí, corroboran en términos generales las hipótesis elaboradas por el GTL en instancias anteriores al II Concurso, en cuanto a la conceptualización de tales experiencias, a los procesos que se operan en ellas y a las tendencias que siguen en la relación con su entorno inmediato y mediato, así como al perfil característico de sus líderes. Obviamente no ocurre lo mismo con las micro-empresas familiares ni con los proyectos de desarrollo comunitario o local, que por primera vez aparecen entre los primeros premios del Concurso. No hay aquí antecedentes de elaboraciones previas a escala latinoamericana que las experiencias ganadoras del II Concurso vengan a corroborar o a desmentir. Lo que éstas vienen a aportar, una vez que se las observa con la mirada de la sistematización, son preguntas, muchas preguntas, tantas como presunciones acerca de su potencial para el desarrollo del liderazgo de las mujeres que las conducen y para el cambio en las relaciones sociales, entre las cuales las de género ocupan un lugar fundamental. El camino queda abierto y parece reclamar que los equipos técnicos, los programas públicos, las ONG y las agencias de cooperación lo transiten y lo exploren. Tal es nuestra propuesta. Iliana Pereyra Sarti
La Escuela de Tejidos La Chamarra es una experiencia de revalorización y rescate del tejido tradicional a través de la participación, la capacitación y la consolidación de una red de tejedoras con el objetivo de convertir al municipio de Rangel del páramo merideño en un centro artesanal. Las veinticinco mujeres asociadas a la Escuela de Tejidos La Chamarra elaboran una variedad de piezas de lana cruda en telares rústicos verticales y horizontales, y con agujas. Las piezas artesanales producidas son chamarras, tapices, cubrecamas, pies de cama, guantes, medias y bufandas. El contexto A casi 3.000 metros sobre el nivel del mar en los Andes venezolanos está localizada Mucuchíes, la capital del municipio de Rangel de Mérida, que tiene alrededor de 26 mil habitantes. El 60% vive en la ciudad capital, el 40% restante vive en aldeas y viviendas dispersas a lo largo de la carretera transandina, en los valles y las montañas. La principal actividad económica de la población es el cultivo de papas, zanahorias, ajos y cebollas. Los paisajes de montaña, los valles y las lagunas, y el Parque Nacional Sierra Nevada y, sobre todo, la gente de Rangel atraen a muchos turistas. Cada vez más se instalan allí pequeñas posadas que ofrecen hospedaje y puestos de venta de hortalizas y artesanías. A 3.600 metros de altura, en otro de los muchos valles de los Andes venezolanos, se encuentra Gavidea, una población que también cultiva papas como producción principal. La economía agrícola y turística no es suficiente para satisfacer las necesidades de la población de Rangel. El desempleo, el analfabetismo, la desnutrición y la pobreza presentan altos índices. Las mujeres en las comunidades rurales del páramo andino tienen pocas oportunidades de empleo remunerado. Ellas se desempeñan en la producción agrícola; sin embargo, este trabajo aún es percibido como ayuda. El ingreso de las familias campesinas es precario, debido a la alta volatilidad de los precios, al clima adverso para los cultivos –que puede ocasionar su pérdida– y a la falta de medios de transporte para trasladar la producción a los mercados. Como consecuencia, muchas mujeres campesinas emigran a las ciudades para trabajar en casas de familia; otras, junto a los hombres, venden su fuerza de trabajo como jornaleras, recibiendo un pago de siete dólares por día trabajado. Otras buscan alternativas para mejorar su calidad de vida, como las que asisten a la Escuela de Tejidos La Chamarra. En Mucuchíes, en una casa típica de la zona, está la sede de la Escuela. Allí las mujeres aprenden el tejido y realizan su trabajo en un corredor de la casa donde están instalados los telares de madera. Asisten también mujeres de Gavidea. Los primeros pasos La historia de la Escuela de Tejidos La Chamarra se remonta al año 1978, cuando el Plan Nacional de Alfabetización se extendió a todas las zonas de Venezuela. Las personas vinculadas a la actividad se organizaron en los Centros de Educación Popular (CEP) a través del trabajo del Instituto Nacional de Capacitación y Educación y de la Iglesia. En el municipio de Rangel se registraron 22 organizaciones comunitarias dedicadas a la promoción, la educación popular y la formación de líderes. Durante los años ochenta los CEP vivieron cambios. En 1989, como consecuencia de las medidas de ajuste del Estado, los CEP asumieron responsabilidades, como organización no gubernamental, en la ejecución de programas sociales para paliar sus efectos negativos en la población. Muchas organizaciones suscribieron convenios con el Gobierno para ejecutarlos en sus comunidades, algunos dirigidos a las mujeres con el fin de mejorar el ingreso familiar, la alimentación y la vivienda. En Mucuchíes, mujeres y hombres involucrados en los proyectos educativos en búsqueda de la propia identidad e independencia fundaron el Centro de Educación Popular para el Desarrollo Integral de la Familia (CEPDIF). “Desde 1994 tenemos nuestra autonomía, firmamos nuestros proyectos y manejamos los recursos nosotras mismas y en 1998 nos mudamos a nuestra sede actual”, dice con orgullo una de sus fundadoras. La Escuela nació por la inquietud de Enedina Sánchez, una de las socias del CEPDIF. A Enedina le preocupaba que el valor del tejido tradicional en telar no se perdiera y que fuera conocido por las nuevas generaciones: sólo quedaban diez tejedoras en Mucuchíes. - “Elaboramos un proyecto, soñamos, sacamos seis copias, nos fuimos a Caracas para entregarlo a las embajadas, y ya a los tres días nos llamaron. No había protocolo, creyeron en nosotras, fue algo tan bonito la confianza.” El primer apoyo fue de la embajada británica en Venezuela, luego siguió otro de la embajada de Alemania. Los primeros pasos estaban dados y los recursos de los proyectos con las embajadas hicieron posible la compra de dos telares, la reparación de los telares de Enedina Sánchez y la compra de la materia prima. Estefanía Rivas, una tejedora autóctona de la zona, fue la profesora de las nuevas tejedoras. Así comenzó la Escuela de Tejidos La Chamarra. Quiénes son La Escuela de Tejidos La Chamarra está coordinada por diez mujeres que se dedican a la organización, la capacitación, la administración y a las relaciones con las instituciones. Están asociadas a la Escuela 25 mujeres cuyas edades oscilan entre 15 y 59 años. La mayoría de ellas no han superado el nivel básico de educación; otras tienen nivel primario completo, secundario y hasta técnico superior. En qué innovaron Una de las fundadoras dice: “La filosofía de la Escuela de Tejidos La Chamarra es organizar para aprender y aprender para organizar”. La recuperación cultural del tejido ha generado la asociación de tejedoras autóctonas como capacitadoras de nuevas tejedoras y ellas se convierten en multiplicadoras de los conocimientos adquiridos. La lana y las plantas tintoras, las manos, la creatividad y el empeño por producir con calidad son la tecnología fundamental de las tejedoras. La materia prima que utilizan es de sus propias comunidades aunque, con la pérdida de la costumbre del tejido, los rebaños de ovejas se redujeron y degeneraron. Las mujeres, entonces, están buscando formas para aumentar el número de ovejas que producen lana de alta calidad junto a la Universidad de Los Andes, la Asociación de Profesionales PROINCA y el Núcleo de Extensión Agrícola. Las plantas que utilizan las mujeres para teñir la lana crecen en su zona. Tradicionalmente, cada comunidad se distinguía por el diseño y los colores utilizados en su chamarra, con nombres como “reinosa”, “chispiadora” y “rucia”. Según una de las tejedoras el diseño cada una “lo lleva en la mente y lo hace haciendo”. Ellas hoy los transmiten a otras tejedoras en los talleres de la Escuela. La Chamarra, como dice una de sus socias, promueve la formación de las mujeres, su crecimiento como personas. Una de ellas lo expresa así: “Porque no es simplemente, ¡vamos a tejer para mantener a los maridos! No, es conocer nuestros derechos como mujeres. Por el simple hecho de ser mujer campesina… también tenemos todos los derechos que tienen todas las mujeres y tenemos un derecho de participación, de organización, de mejorar nuestra calidad de vida”. Cómo se organiza el trabajo La principal actividad de la Escuela de Tejidos La Chamarra es la capacitación de las mujeres interesadas en aprender el arte de tejer. La Escuela cuenta con dos telares de madera verticales y cuatro horizontales; uno de ellos se encuentra en Gavidea. La capacitación se realiza tanto en la sede de la Escuela como en lugares de encuentro en las comunidades. El plan de capacitación comprende la preparación de la lana: esquilado, lavado, escarmenado, hilado y teñido; el conocimiento y uso de las plantas tintoras, incluyendo el ensayo con los distintos matices de colores; las técnicas del tejido en telares y con agujas; los diseños y el seguimiento a la calidad de la producción. La Escuela proporciona la lana al inicio de los talleres. Las mujeres que están siendo capacitadas aportan una pequeña cuota de inscripción y un pago mensual a la multiplicadora de dos y tres dólares respectivamente. La confección de las piezas artesanales –chamarras, cobijas, tapices, cubrecamas y pies de cama, guantes, medias, bufandas–, en la etapa de capacitación, la realiza cada mujer en la Escuela y luego continúan en su casa. Ellas mismas han construido telares sencillos. Los diseños son transmitidos por las tejedoras autóctonas en los talleres de capacitación. Las ventas Diversas son las modalidades para la comercialización de las piezas artesanales que salen de las manos de las mujeres de la Escuela de Tejidos La Chamarra. Muchas de las tejedoras realizan la venta por encargo: son conocidas en su zona y las personas van a su casa para encargarles las piezas. Otra forma de comercialización es directamente a los turistas que pasan por la casa de las propias tejedoras. La Escuela también exhibe y vende en la sede, y organiza exposiciones y galerías en el estado y en otras partes de Venezuela. Las ventas no son constantes. El ingreso por las ventas es manejado por cada artesana. Cuando son vendidas en las exposiciones piezas de alto valor, la artesana deja a la Escuela entre el 2% y el 5% para contribuir con los costos de comercialización. Este criterio fue adoptado ante la difícil situación económica de las artesanas. Una de las metas comerciales es convertir a la Escuela de Tejidos La Chamarra en el centro artesanal del páramo merideño como espacio de acopio, exhibición y promoción. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género Un ejemplo: una de las integrantes de la Escuela, Ángela Monsalve, es tejedora autóctona. Aprendió la artesanía de su padre. Tradicionalmente, en muchas familias, los hombres tejían y las mujeres preparaban la lana, realizando el tusado, escarmenado, teñido e hilado. Ángela quiso hacer todo, incluso buscar las plantas tintoras y experimentar con los colores. Ella tiene en la actualidad dos telares verticales y teje durante dos horas cada día. Realiza muchas otras tareas: prepara la lana, atiende la casa, siembra papas, zanahorias y ajos, cultiva las hortalizas para el autoconsumo y mantiene la cría de animales. Teje por encargo y participa en las exposiciones promovidas por la Escuela. Recuperar y promover el tejido tradicional, así como compartir, transmitir y multiplicar sus saberes y conocimientos son algunos de los principales logros de la Escuela. Estas mujeres se han apropiado de todo el proceso del oficio y del arte del tejido artesanal. De este modo tienen en sus manos la posibilidad de generar ingresos económicos para ellas y para su núcleo familiar, en algunos casos como única fuente de ingresos. Así lo expresa una de ellas: “A mí me gustaba el tejido hacía tiempo. Sabía con agujas y ahora, con la educación de las mujeres, he conocido el telar, para hacer las cobijas, las ruanas… Hice un telarcito pequeño. Mis planes son seguir adelante, seguir tejiendo, a mano, en los telarcitos”. La experiencia de organización y encuentro con otras tejedoras las motiva a seguir adelante y planificar proyectos que antes no se hubieran atrevido a soñar. “Queremos tener una casa artesanal para poder tener un sitio donde trabajar”. Las integrantes de la Escuela tienen una formación que les posibilita la participación en el porvenir de la comunidad, siendo reconocidas en ella por su oficio y por su arte. Un vecino manifiesta: “Es un grupo que nunca se ha visto aquí, estoy agradecido por eso”. Las tejedoras se sienten capaces y útiles porque están haciendo, como dicen, “algo bonito” y porque tienen un ingreso para el presupuesto familiar. Están orgullosas de haber logrado el reconocimiento como tejedoras autóctonas en el municipio y la incorporación de nuevas tejedoras. El reconocimiento también es de la familia y han logrado el apoyo del esposo, aun cuando costó al inicio su convencimiento. Una de las tejedoras dice: “A mi esposo le gusta mucho. Primero no quería que me metiera, pero ahora le gusta mucho. Hablé con él, le dije que era muy bonito y ahorita está orgulloso de mí. Uno se ayuda. La comunidad está contenta”. - En lo económico Para muchas mujeres el tejido constituye una fuente de empleo; y para otras, la única fuente de ingreso del grupo familiar. Según una de ellas, su contribución al gasto del hogar, por concepto de venta del tejido, es del 30%. No ha sido posible estimar el promedio del ingreso percibido por las tejedoras, dada la diversidad de ritmos de producción, de experiencia y de reconocimiento. - En las relaciones La Escuela de Tejidos La Chamarra tiene vínculos con diferentes instituciones públicas y privadas a nivel del estado, nacionales e internacionales. Las relaciones se mantienen con la Universidad de los Andes, con la Asociación de Profesionales PROINCA y con el Núcleo de Extensión Agrícola. Con ellos la Escuela enfrenta el problema de la insuficiencia de ovejas de alta calidad. Otra vinculación institucional importante es con la Dirección de Artesanía del Consejo Nacional de Cultura (CONAC): la Escuela busca obtener de ella recursos para la adquisición de nuevos telares, la reparación de otros y la compra de materia prima. La Escuela de Tejidos impulsa otros proyectos económicos. Está promoviendo, por ejemplo, la creación de la Fundación Centro de Atención del Niño para los problemas de aprendizaje. Las relaciones en el espacio local con las diferentes organizaciones no son un camino sin obstáculos para las mujeres de la Escuela. Ellas advierten que tienen un arduo trabajo por delante en el fortalecimiento de su papel de interlocutoras en las instancias públicas del Municipio. Qué recomiendan - A las mujeres y a los hombres - “A las mujeres, nuestro mensaje es que hagan valer sus derechos… Tenemos unos derechos que nos respaldan y estos derechos tenemos que hacerlos valer. Es el derecho para hacer mejorar la vida como mujeres, de nuestros hijos, de nuestras familias y por ende de nuestra comunidad… Si nosotras emprendemos un trabajo socioeconómico, mejoramos nosotras… Organizarse, participar, porque para una sola persona es difícil. Dar muchos talleres de formación a las mujeres, de autoestima y sobre las relaciones en el núcleo familiar.” El mensaje para los hombres: “… que dejen participar a las mujeres, que el tiempo ha cambiado”. - A las instituciones del estado - “En cuanto a las instituciones públicas nacionales y a nivel internacional, haríamos un llamado especialmente a las nacionales… Porque nosotras hemos recibido más apoyo a nivel internacional, le han visto la importancia. Al Gobierno le haríamos un llamado de concientización, ya que uno está contribuyendo al desarrollo de este pueblo y de este país y nosotras las mujeres jugamos un papel importante dentro de nuestro núcleo familiar, porque la que queda en la casa es la mujer y quien maneja los pro y los contra del vivir diario de una familia somos nosotras, porque muchas mujeres hacemos de todo. El marido sí trabaja, pero él tiene descanso. Nosotras no tenemos descanso. Haríamos un llamado a que nos den el valor que merecemos nosotras como mujeres, y que nos apoyen en todos esos proyectos realmente sustentables.”
La técnica desarrollada por la Cooperativa Abayomi se concretiza en muñecas negras, confeccionadas sin la utilización de pegamento ni costura, con los sobrantes de confecciones y tejedurías, y los restos del carnaval. La dinámica es una iniciación a la técnica de hacer muñecas Abayomi, estimulando la reflexión sobre las diferencias raciales, sociales, sexuales y culturales, desde una perspectiva contraideológica. Localizada en el barrio de Santa Teresa, en la ciudad de Río de Janeiro, la cooperativa integra la Red Nacional de Derechos Reproductivos, la Red Contra la Violencia a la Mujer y la Red de Mujeres Negras Latinocaribeñas. Por medio de sus actividades, promueve el trabajo grupal, incentiva las relaciones de cooperación y generosidad, en la búsqueda de la autoestima de personas negras y descendientes y la superación de desigualdades sociales. El contexto El barrio de Santa Teresa está localizado en la Sierra de la Carioca, en la ciudad de Río de Janeiro, la segunda mayor de Brasil, con casi seis millones de habitantes. Considerado el barrio ideal por intelectuales y artistas, Santa Teresa parece haberse detenido en el tiempo, manteniendo el aspecto del Río antiguo. Sus calles estrechas y sinuosas por las que todavía circulan los viejos tranvías, seguramente los únicos de Brasil, son motivo de atracción no sólo para turistas sino para las nuevas generaciones que viven en otras localidades. La Cooperativa Abayomi tiene su sede en ese barrio, pero el trabajo con las muñecas nació en 1988, en la región oeste, en Ciudad de Dios, barrio periférico de Río de Janeiro, con mayoría de población negra, remanente de diversas favelas de la zona sur. Los primeros pasos En 1987, Río de Janeiro vivía un momento muy rico para la comunidad negra que reflexionaba y se preparaba para la gran marcha de los Cien Años de la Abolición de la Esclavitud. El movimiento de mujeres negras organizaba su Primer Encuentro Nacional. En la educación, a los Centros Integrados de Educación (CIEP) empezaba a llegar un nuevo profesional, el animador cultural, responsable de integrar la comunidad a la escuela y la cultura a la educación. El movimiento ecológico ganaba visibilidad. En ese contexto Lena Martins militaba y actuaba como artesana. En junio de ese mismo año surgió la primera muñeca negra Abayomi. Ella buscaba una artesanía que utilizara como materia prima los sobrantes de las confecciones y las tejedurías y que se trabajara más con las manos que con las máquinas. Las primeras muñecas fueron un manojo de telas que se fueron definiendo estéticamente con la asociación de otras mujeres que se encantaron con ese quehacer e hicieron grandes aportes: Flávia Berton creó las miniaturas, Regina Oliveira logró hacer que las muñecas quedaran de pie sin apoyo; y Sonia Santos, por medio de la capoeira, esa mezcla de lucha y danza de origen africano, logró darles más expresividad. En Río de Janeiro y recibiendo la influencia cultural característica de esta ciudad, cantera cultural de Brasil, la cooperativa trabaja desde hace trece años con una técnica artesanal exclusiva. Las artesanas de la cooperativa crean muñecas negras de diversos tamaños y formas, utilizando tan sólo retazos reciclados y teniendo las tijeras como única herramienta. La forma la dan los nudos y el enrollado de las tiras de tela. Y es con esa mezcla de tejidos, a la que suman creatividad, memoria y afectividad, que las artesanas le van dando forma a seres fantásticos, manifestaciones culturales y figuras de la cotidianidad, surgiendo así una gran variedad de muñecas negras Abayomi. Con esa técnica artesanal exclusiva de reaprovechamiento, la cooperativa ha dado cursos y ha organizado exposiciones que muestran la belleza del pueblo brasileño y de sus más diversas manifestaciones culturales. El trabajo directo con el público se da en Río de Janeiro y otros estados de Brasil y también en el exterior, cuando el grupo tiene la oportunidad de participar de encuentros internacionales. A través de su trabajo social, artístico, creativo y humanitario, la cooperativa ha llegado directamente a nueve mil personas en talleres, dinámicas lúdicas y charlas, y a un número incalculable de personas en las diversas exposiciones realizadas. El público que aprecia el trabajo de la cooperativa es bien diversificado. Son personas de todas las edades del área urbana y rural. Su mayor aporte es desarrollar en niños y adultos un sentimiento de autoestima. En los talleres todas las personas confeccionan un bebé Abayomi, una pieza técnicamente sencilla pero que lleva al público a reflexionar sobre las cuestiones trabajadas por el grupo. Todo obedece a un ritual. Sobre una enorme tela extendida en el piso, se disponen los retazos en forma de mandala. El viaje por el mundo de la Abayomi se inicia, sugiriéndosele a cada participante que exprese su deseo de construcción de un futuro más justo. Lo que se ve, al final, es que las personas, niñas o adultas, están sensibilizadas. Durante estos trece años, la cooperativa ha tenido varias formas de apoyo. En su proceso inicial recibió incentivo de personas ligadas al movimiento de mujeres negras y trabajó en cooperación con el Teatro Anónimo, un grupo de teatro callejero. También ha recibido apoyo a través de asesorías, atención de emergencia y orientaciones necesarias al desarrollo y el crecimiento del trabajo desde diversas ONG y entidades culturales. Otras instituciones que incentivan el trabajo con aportes financieros son el Consejo Mundial de Iglesias, Mujeres por el Día Mundial de la Oración, Mama Cash, Global Fund For Women. Quiénes son La Cooperativa Abayomi tiene un núcleo generador formado por nueve mujeres provenientes de movimientos sociales, artísticos y estudiantiles, cuyas edades van de los 30 a los 54 años y que contribuyeron con su vivencia en las áreas de artesanía, teatro, circo, educación y cultura popular. Además, cuenta con un grupo de apoyo formado por siete mujeres que tienen entre 22 y 60 años de edad. La escolaridad de las mujeres del grupo varía entre la enseñanza media y la universitaria. Suman ocho los hijos e hijas de todas las cooperativistas. En qué innovaron La confección de las muñecas se hace de manera innovadora. Nada se compra, todo el material es recolectado entre los sobrantes de confecciones, de tejedurías, de costureras y del carnaval. No se utiliza pegamento ni costura. La única herramienta es la tijera. Las muñecas son “esculturas de tela sobre tela”. Todo ese material recolectado sería echado a la basura, pero termina por transformarse en obra de arte en las manos de estas mujeres. Para una exposición suelen utilizarse hasta noventa kilos de restos de tela. Todo el trabajo tiene como objetivo la reflexión sobre la exageración del consumo y la calidad de la basura producida. Con eso se resalta la temática del reaprovechamiento y de la confección de objetos artesanales, en una perspectiva de rescate de la identidad cultural de la población, de la necesidad de hacer algo con la basura producida en las grandes ciudades. El trabajo pasa por constantes avances técnicos, artísticos y pedagógicos. Cómo
se organiza el trabajo - búsqueda de material - ventas - finanzas - administración - producción Todas las cooperativistas producen muñecas y coordinan talleres. Casi todas participan del espectáculo del Cortejo Brincante Abayomi. En lo que se refiere a horarios, algunas trabajan todos los días y otras de miércoles a viernes, de 9 a 17 horas. El grupo de apoyo, una vez a la semana. Dos veces al año hay un encuentro de las integrantes de la cooperativa para evaluación del trabajo, proyecciones y decisiones. Antes de las reuniones se hacen algunas dinámicas de sensibilización. En su organización, la Cooperativa Abayomi busca una estructura con características femeninas, buscando superar las desigualdades de género. En el inicio del trabajo las mujeres tuvieron algunas dificultades. Vivían lejos unas de otras y la cooperativa no tenía sede propia, lo que las obligaba a reunirse en una habitación de la casa de una de las integrantes, en un local ubicado a dos horas del centro de Río de Janeiro. En la actualidad, la sede queda próxima al centro. En ese aspecto hay un gran problema: el costo de la infraestructura representa el 40% de todo lo que se produce. Por eso, la meta para el año 2002 es la de enviar proyectos a agencias de cooperación solicitando apoyo para adquirir una sede propia. Legalizar la cooperativa fue difícil, pues en Brasil las leyes que las rigen son muy antiguas. Sin embargo, el grupo ha tenido un buen abogado que discutió las cuestiones jurídicas basándose en la actuación práctica. El nombre jurídico de la cooperativa es Artesanas Libres Asociadas y el nombre de fantasía Cooperativa Abayomi. Ésa fue la forma encontrada por las mujeres para presentarse públicamente como grupo que trabaja en cooperación. La materia prima ideal para su confección es el tejido de algodón, pero como actualmente la mayor parte de las ropas son hechas con telas sintéticas, el grupo viene encontrando dificultad en conseguir el material adecuado. Para sortear esa dificultad, se ha desarrollado una campaña para recaudarlo. La comercialización no ha alcanzado resultados satisfactorios todavía, pero viene creciendo año a año. Todas tienen conciencia de que necesitan mejorar el producto final con embalajes que valoren y protejan a las muñecas. Están siendo solicitados fondos para eso, al mismo tiempo que se prepara un plan de comercialización. Como estrategia de interacción directa con el público y para la divulgación y comercialización de su trabajo, las actividades de la cooperativa se realizan de la siguiente forma: - Muñecas Abayomi: muñecas negras hechas de tejido, sin uso de pegamento ni costura. Las muñecas tienen de 2 cm a 1,50 m de alto y representan personajes del circo, de la mitología, figuras de la cotidianidad, santos, manifestaciones folclóricas y culturales. - Exposición Retazos de Brasil: revela, a través de las muñecas Abayomi, el trabajo, la fiesta, la religión, la cotidianidad y los mitos, ambientados de modo de valorizar la brasilidad. - Entrenamiento para Generación de Ingresos: curso que enseña a elaborar artesanías, incentivando el reaprovechamiento de los sobrantes de la industria textil. - Taller del bebé Abayomi: dinámica de sensibilización que promueve el fortalecimiento de la autoestima de las personas negras y descendientes. Durante la dinámica cada participante confecciona un bebé negro sin utilizar pegamento ni costura. - Vivencias lúdicas: sensibilización sensorial por medio de juegos de tradición popular, buscando estimular la memoria afectiva. - Cortejo Brincante Abayomi: espectáculo teatral callejero. Trabaja elementos presentes en el imaginario popular brasileño: cantos, juegos, baños de olor, trabalenguas, adivinanzas, versos y trovas. - Anuario Abayomi: publicación de un calendario con imágenes de las muñecas negras. - Bazar: ampliando la propuesta de la cooperativa de reutilización y reaprovechamiento, cada dos meses se realiza un bazar de ropas y objetos de uso doméstico a precios simbólicos, dándole a más gente la oportunidad de consumir. Todo este proceso de confección de las muñecas y de realización de las actividades del grupo se da de la siguiente manera: - Las muñecas son confeccionadas en las casas de las artesanas y en la sede de la cooperativa, que cuenta con dos salas. En la sala más chica funciona la oficina y una muestra de muñecas para comercialización. El taller, donde se confeccionan las muñecas, está ubicado en la sala mayor, donde son almacenadas las telas y se realizan reuniones, planificaciones y cursos. - Las exposiciones tienen lugar en museos, centros culturales y locales escolares. Los talleres y los cursos se realizan en escuelas, asociaciones, universidades y en la propia cooperativa. El Cortejo Brincante Abayomi se ha presentado en calles, plazas y patios de escuelas, y también en teatros. Producción anual de muñecas: - 4.080 miniaturas (de aproximadamente 2 cm de altura) - 2.040 muñecas pequeñas (de aproximadamente 10 cm) - 200 muñecas medianas (de aproximadamente 20 cm) - 150 muñecas grandes (de más de 40 cm) Volumen de ventas: - Muñecas: 19.839 reales, correspondientes a 7.085 dólares - Talleres: 18.971 reales, correspondientes a 6.775 dólares Las muñecas son comercializadas por encargo de particulares y para encuentros, en nueve tiendas de Río de Janeiro, en cuatro de San Pablo y en una de Ceará. Los éxitos y los tropiezos Son muchos los aspectos que contribuyen al crecimiento del grupo y del trabajo en la cooperativa. Uno de los más grandes éxitos es el hecho de que las personas que la crearon siguen juntas hasta hoy, a lo largo de los últimos trece años, y han interiorizado todos los pasos, las luchas y los obstáculos vencidos en la construcción de esta historia. Uno de los grandes obstáculos vencidos fue el incendio ocurrido en la sede en el año 1999, que redujo a cenizas diez años de historia registrados en fotos, negativos, artículos de periódicos, informes, documentos, videos, instrumentos musicales y equipos de oficina, además de un acervo de 400 muñecas. Aun así, trabajando sin estructura, pero con creatividad y determinación, el grupo se mantuvo en pie. Desde hace algún tiempo, personas, grupos organizados e instituciones llegan a la cooperativa para conocer su historia, su trayectoria de vida, que también ha sido tema de entrevistas, programas, reportajes e investigaciones. Sus experiencias han sido compartidas con grupos de mujeres como Vi-Verde Mujer de Río de Janeiro y el grupo Mãe Andrezza, del estado de Maranhão. - En la equidad de género Por tratarse de un grupo de mujeres, están siempre presentes las cuestiones de género, lo que las ayuda a reflexionar sobre el contexto cultural y económico que ha determinado el rol de la mujer, en la búsqueda de una sociedad más justa. - “Creo que la opresión se da en dos niveles, uno externo y otro interno. Con el tiempo me di cuenta de que para vencer la presión externa necesitaba trabajar miedos, inseguridades, mi autoestima, mi confianza. Hoy, cuando voy para el trabajo, ya no salgo dividida, principalmente porque no es cualquier trabajo, sino un trabajo que cuestiona los roles establecidos, la división sexista del trabajo y tantas otras desigualdades construidas por esta sociedad.” (Luiza Borba, 54 años) La mayor parte de las integrantes no enfrenta tensiones en las relaciones de la cooperativa con la familia. Lo que buscan es crear situaciones de integración. En el lanzamiento del Calendario, en la inauguración de las exposiciones, en las fiestas promovidas, los familiares se encuentran y confraternizan. - “Mi familia tiene orgullo de mi trabajo y de mis relaciones con las integrantes de la cooperativa.” (Lena Martins, 51 años) - En lo económico El salario, de acuerdo con la función ejercida, varía entre 100 y 250 dólares. Igual cantidad es destinada al mantenimiento de la institución. Lo que las mujeres perciben en la cooperativa complementa lo que ganan ejerciendo otras actividades y eso significa un aumento del 20% en el ingreso familiar. El fondo de la cooperativa ha ayudado a sus integrantes en momentos de necesidad. La diversidad de actividades que la cooperativa ofrece viene creciendo en la medida en que el trabajo es reconocido. Qué recomiendan He aquí algunos elementos que las integrantes de la cooperativa consideran importantes: - En este camino es necesario invertir en la formación personal, sobre todo cuando se busca una acción asociativa o comunitaria. - La calidad de los productos exige cada vez más un desarrollo técnico, principalmente cuando se piensa en un producto artesanal. Esto incluye la preocupación por marcas y etiquetas que expresen la esencia del trabajo. - Es preciso cuidar mucho las relaciones personales y profesionales, garantizando principios de generosidad y sociabilidad. - En lo que se refiere a las cuestiones legales, la experiencia de las cooperativistas apunta a la importancia de institucionalizarse en base a la situación práctica, intentando contribuir a la creación de formas jurídicas innovadoras. - A las instituciones - A las instituciones gubernamentales el grupo les sugiere una política de incentivo a los grupos de menores ingresos con: - Inversión real en la formación profesional de calidad en el área de emprendimientos. - Exención de impuestos y menos tributación. - Inversión en el área de turismo. - Ampliación de la red de guarderías de calidad que faciliten la vida profesional de las mujeres, despreocupándolas del cuidado de los niños en su horario de trabajo. - Cuidados de la salud de la mujer: tratamientos populares específicos de anticoncepción y prevención de enfermedades sexualmente transmisibles. - Apoyo financiero a grupos culturales. - Políticas culturales más transparentes y concretas dirigidas a la población en general. - A las instituciones de apoyo, el grupo les sugiere que traten de entender cada vez más las particularidades de cada organización y valoren los trabajos que buscan autosustentación, a partir de la calificación de la mano de obra y la ampliación de la información y la formación política. La Asociación El Reciclaje, Una Opción Digna para la Mujer (ASODIG) trabaja desde 1993 con dos objetivos fundamentales: la preservación del medio ambiente y la mejora de los ingresos económicos de sus integrantes y sus familias a través de programas educativos y actividades económicas. La principal actividad económica de ASODIG es el reciclaje de los residuos sólidos extraídos de conjuntos residenciales, empresas y oficinas públicas de Bogotá y su comercialización en fábricas de la misma ciudad. El contexto La mayoría de las integrantes de ASODIG habitan en la localidad séptima de Bosa, en el barrio llamado Villa de los Comuneros ubicado al suroeste de Bogotá, la ciudad capital de Colombia. En el año 1984 llegaron 65 familias a lo que es hoy Villa de los Comuneros. Ellas recuerdan así el proceso fundacional: “El inicio de nuestro barrio fue legal por una negociación que hicimos con la Alcaldía Menor de Puente Aranda, que nos reubicó allí para que desalojáramos unos predios al lado de la avenida del ferrocarril, porque iban a construir la actual Avenida de los Comuneros que nuestros padres y nuestras madres habían invadido”. El barrio Villa de los Comuneros está formado por cinco cuadras con calles que carecen de pavimento y servicio de alcantarillado, sólo funcionan conexiones provisorias. El 60% de las casas están construidas con bloques y planchas de cemento. El riesgo de enfermedades para las familias es inminente, quienes allí viven así lo explican: “Las aguas servidas van a parar a un canal o vallado que rodea el barrio por tres lados y es fuente de enfermedades infecciosas por la cantidad de roedores y zancudos que hay allí. También es un riesgo para los infantes y los borrachitos”. La mayoría de las familias del barrio obtiene sus ingresos económicos de la venta del material reciclado fruto de un trabajo individual o colectivo de recolección, separación y lavado de residuos sólidos recogidos en la ciudad. En este barrio se desarrolla el programa estatal del distrito llamado Casas Vecinales, para la atención de niños y niñas de 0 a 5 años. Este programa surgió por iniciativa de mujeres de barrios populares que se ofrecieron para cuidar a los hijos y las hijas de las vecinas para que éstas pudieran ir a trabajar. Al principio ellas no recibían salario. Seis mujeres que atendían una de las Casas Vecinales llamada Piolín son las fundadoras de ASODIG. Los primeros pasos Los primeros pasos de ASODIG ocupan un largo período en el que fueron sucediendo transformaciones personales y la construcción institucional. - “Nosotras atendíamos una Casa Vecinal pero veíamos que no teníamos oportunidad de mejorar nuestras condiciones de vida ni laborales. No estábamos capacitadas para atender a los niños, lo hacíamos en la misma forma en que tratábamos a nuestros hijos e hijas y como nos habían tratado a nosotras mismas.” El contacto en 1990 con una organización que trabajaba con las comunidades de escasos recursos, y sobre todo con las mujeres, permitió dar el paso trascendente en la vida de las futuras integrantes de ASODIG. Fue la primera oportunidad para ellas de participar en un ciclo de talleres de reflexión grupal sobre sus propias vidas. Así lo recuerdan: “El Grupo de Apoyo Pedagógico llegó al barrio y ofreció capacitarnos para mejorar la atención infantil y al mismo tiempo mirar alternativas de trabajo digno para las mujeres que se encontraban desempleadas. Nos plantearon reflexionar sobre nuestras historias de vida y nuestro entorno, analizar y buscar mejores formas de convivencia entre nosotras y nuestras familias […] Nuestras historias estaban marcadas por el maltrato infantil, el desconocimiento de nuestros derechos, la violencia conyugal y el desprecio de la gente de otros barrios que nos veían como indigentes, ladronas, invasoras”. Esta etapa fue determinante para las integrantes de la futura asociación. El ciclo de capacitación centró a las mujeres de la Casa Vecinal Piolín en temas de reflexión y en el aprendizaje colectivo sobre autoestima, autonomía y género, pedagogía, elaboración de material pedagógico, nutrición, salud e higiene. - “Fue interesante observar cómo a medida que nos capacitábamos íbamos transformando nuestra forma de vivir, de vestir, de hablar y de reconocernos a nosotras mismas, interior y exteriormente. También empezamos a compartir con otras mujeres vivencias y alegrías y nos dimos cuenta que no éramos sólo nosotras las que sufríamos. Eso nos llevó a no seguir maltratando a nuestros hijos e hijas, a compartir mejor las preocupaciones y decisiones del hogar. Aprendimos a escucharlos y a entenderlos, porque nosotras no tuvimos esa oportunidad de niñas […] La Casa Vecinal también cambió. Ya había un principio de organización de los grupos por edades y responsabilidades. Lo que antes era feo y sucio empezó a llenarse de olores y colores agradables.” Las seis integrantes de la Casa Vecinal Piolín, a partir de ese momento, dieron el paso definitivo a la formación de la asociación: “Empezamos a mirar en qué podíamos trabajar recibiendo un ingreso y donde se valorara nuestros saberes y nuestra condición de mujeres y llegamos a la conclusión de formar una empresa de reciclaje porque todas teníamos el saber, la experiencia”. A los tres años de iniciado el proceso nació la idea de “una opción digna para la mujer”, creada por las mismas mujeres de sectores populares de la localidad de la Bosa y el asesoramiento de las educadoras de las ONG de mujeres. Los siguientes pasos se dieron fuera del barrio para lograr obtener material para reciclar y a la vez enseñar la forma de separarlo. “Después de tomar la decisión de agruparnos en una asociación comenzamos a buscar los sitios más que todo en los conjuntos residenciales. En ellos repartíamos volantes donde les solicitábamos a las personas propietarias que separaran el material orgánico e inorgánico. Nosotras estábamos interesadas sobre todo en el papel, el cartón, el aluminio, el vidrio y los plásticos en general”. También llegaron a las escuelas y dictaron un pequeño taller, el que luego fue mejorando con el asesoramiento del Grupo de Apoyo Pedagógico (GAP) para dictarlo luego en otra población en un colegio primario y un bachillerato. Tres años después del surgimiento de la idea de la asociación, en 1996, luego de contactos con el Centro Administrativo Nacional, ASODIG logró con esta instancia estatal un acuerdo para levantar el material de los ministerios. El volumen del material era importante, lo que llevó a mejorar la organización e incorporar más asociadas: “Unas escogíamos en los ministerios, otras acompañábamos al chofer y las otras separaban y limpiaban en las bodegas”. ASODIG no tenía locomoción, ni bodegas en propiedad, por lo que un porcentaje importante de las ventas era destinado para el pago de ellas. Fue inminente la necesidad de obtener un sitio como bodega y buscar un apoyo para la compra de un vehículo. La intermediación del GAP facilitó la llegada de la propuesta para que las Mujeres Católicas de Suiza financiaran la compra de dos lotes para la construcción de bodegas para depósito de materiales. ASODIG logró construir sus dos bodegas, pero los ingresos económicos no fueron suficiente para bonificar a las 17 socias. Las dificultades económicas y la rotación de las integrantes de la Asociación generó una división en el grupo: cuatro integrantes salieron de la organización y ASODIG hasta el año 2000 paralizó sus actividades. La experiencia y los aprendizajes capitalizados por cada integrante de la Asociación hizo posible que algunas de las socias trabajaran como promotoras junto al GAP y otras formaran la Fundación de Reciclaje Revivir la Nueva Cultura. Quince mujeres, algunas integrantes de ASODIG, adquirieron en el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) el oficio de constructores, lo que les permitió construir la sede del Centro para la Defensa de los Derechos de las Mujeres Populares de la Bosa. Las cuatro mujeres que formaron Revivir valoran su nueva experiencia: “En ese transcurrir del tiempo entramos en contacto con muchas organizaciones gubernamentales, ONG, asistimos a muchas reuniones, a donde nos invitaban íbamos y así logramos darnos a conocer y también conocer los recursos del Estado, los programas para recicladoras, las formas que se iban dando en la nueva Administración”. Una vez más el proceso continuo de capacitación junto a la institución GAP, esta vez en la temática de planificación estratégica y elaboración de planes, reencuentra a algunas integrantes de ASODIG con su causa y la posibilidad de trabajar junto a las compañeras de Revivir. Desde ese momento ASODIG se reorganizó a través de la división de tareas y responsabilidades y la distribución de bonificaciones de manera equitativa según el trabajo realizado. “A medida que se fueron consiguiendo nuevas fuentes de trabajo se fueron integrando las mujeres que venían de tiempo atrás… Ya habíamos comprado un camión pequeño, de segunda, donde transportamos el material”. Quiénes son ASODIG está formada por treinta socias, quince empleadas y quince en etapa de capacitación. Las edades de las integrantes de ASODIG van de los 14 a los 60 años. Son 71 los hijos e hijas de ellas, 36 niñas y 35 varones. Una característica particular es que la mayoría de las integrantes de la asociación que tiene compañero no tiene vivienda propia, del grupo de treinta sólo tres tienen compañero y vivienda. Las mujeres sin pareja han logrado adquirir su vivienda. La mayoría de las socias no ha terminado la enseñanza primaria, promedialmente tienen quinto grado y algunas tienen secundaria. Han asistido a muchos cursos de capacitación. En qué innovaron La innovación de ASODIG está en su propio ser, en sus objetivos y en las estrategias para lograrlos. Las mujeres que concibieron la asociación provienen de los sectores sociales excluidos de la posibilidad real del ejercicio de los derechos humanos. Sin embargo, estas mismas mujeres, a través de un proceso de más de diez años, esencialmente educativo y de ruptura de las relaciones tradicionales de género, acompañadas pedagógicamente por ONG encontraron el camino para ir transformando sus vidas y conquistando sus derechos. Las integrantes de ASODIG crearon la forma de conquistar sus derechos económicos y sociales y de obtener ingresos económicos para ellas y sus familias. Ésta fue asociarse, organizarse para la transformación de los residuos de la población en materiales útiles para comercializar y para devolverlos a la industria. La tercera creación también incorporada a la razón de ser de ASODIG fue la opción por el reciclaje como actividad económica unida a la acción de sensibilización y educación, como contribución fundamental a una menor contaminación ambiental para toda la sociedad. Cómo se organiza el trabajo Las decisiones fundamentales en ASODIG son tomadas en forma colectiva. La asociación tiene regularizadas las relaciones laborales y dispone de un reglamento de trabajo. Cada asociada tiene un puesto de trabajo en un horario que va desde las 7 y 30 hasta las 17 horas. El proceso de producción pasa por las siguientes etapas: - Recolección de residuos sólidos y residuos orgánicos. - Selección del material reciclable. Se separa el papel, el cartón, la chatarra, el vidrio, el aluminio, el cobre, el plomo y toda clase de plástico. - Lavado del plástico, que se limpia con agua y jabón y se le hacen dos enjuagues. - Selección del plástico, que se clasifica por colores y por material; existen 272 variedades. - Extracción de la rosca de aluminio de las bombillas de luz. - Elaboración de estibas. Las ventas Las socias de ASODIG recorren en la actualidad ocho puntos, llamados “fuentes de materiales” de la ciudad de Bogotá. Éstos son: - Conjunto Empresarial San Cayetano - Zona Franca de Bogotá - Empresa de Energía de Bogotá - Departamento Nacional de Planeación - Tres seccionales de la Fiscalía - Bolsa Nacional Agropecuaria - Conjunto residencial Fuentes de Sauzalito - Conjunto residencial Los Arrayanes El volumen promedio de producción anual de material anual ha sido de 800 mil kilos. Las ventas oscilan entre 40 y 42 millones de pesos colombianos, ya que los precios bajan o suben. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género Los doce años del proceso de las socias de ASODIG han significado cambios definitivos para el ejercicio de sus derechos sociales y económicos, y avances significativos en la democratización de las relaciones de género. Ellas llaman el proceso vivido con este nombre: “de invasoras a empresarias”, el que se tradujo en cambios en sí mismas, en sus relaciones familiares, entre las integrantes de la asociación, y con las entidades privadas y públicas. El derecho a la educación permanente fue una conquista de estas mujeres, que fueron adquiriendo conocimientos en diferentes áreas como salud integral, derechos de las mujeres, identidad, administración, gestión, formulación de proyectos, y en su propio oficio, el manejo de los recursos sólidos. Cada cambio fue desencadenando nuevos avances: “Sentimos la necesidad de crecer intelectualmente y enriquecer a la asociación”. Las relaciones de ellas con sus hijas/os se transformaron: son menos agresivas, y se da más colaboración por parte de ellas/os y del compañero con ellas. Los compañeros no impiden el acceso de las mujeres a la capacitación, ellas tienen más libertad para salir de la casa sin que les pidan cuentas. El manejo del dinero es otro de los cambios trascendentes. Ellas lo expresan en pocas palabras: “antes no lo veíamos”. La relación con sus pares de género es una de las transformaciones más significativas: han ido pasando del conflicto a mayor diálogo y negociación. Las integrantes de la asociación lo dicen de esta manera: “Como grupo femenino hemos estado viviendo crisis por la necesidad de ser reconocidas, que lleva al mismo tiempo a desconocer a las otras. Esto no lo habíamos entendido pero ahora estamos haciendo un esfuerzo por trascenderlo. El rumor, el chisme, la envidia, la crítica malsana, la desconfianza en las capacidades y las responsabilidades de las compañeras son obstáculos que persistentemente aparecen lesionando al grupo y a las personas que lo conforman. El esfuerzo por construir nuevas formas de solidaridad, de tolerancia, de afecto es uno de los mayores aportes que podemos hacer para transformar esta cultura antidemocrática”. Este colectivo de mujeres ha demostrado la capacidad de manejar una organización empresarial con un capital equivalente a 26 mil dólares. Esta capacidad les posibilita autogenerar un ingreso equivalente a un salario mínimo para las quince asociadas. Las socias de ASODIG están afiliadas al Sistema de Salud subsidiado por el Gobierno. - En lo económico ASODIG cuenta con dos bodegas, una en propiedad y otra en comodato para la selección y el almacenamiento de los materiales, además de una máquina compactadora y dos camiones. Establece acuerdos para proveerse de material en conjuntos empresariales y residenciales y en oficinas del Estado, y últimamente ha logrado con éxito concretar un convenio con la Copropiedad Zona Franca de Bogotá donde están instaladas 110 empresas. El convenio consiste en recolectar el material sólido a cambio de la limpieza de toda la zona, que está ubicada en las inmediaciones del Aeropuerto Internacional de El Dorado. Los ingresos provenientes del trabajo en ASODIG permiten promedialmente a cada asociada cubrir el 68% de los gastos de alimentación y servicios de su familia. Cerca del 50% de las mujeres son cabeza de familia. - En las relaciones Las relaciones institucionales de ASODIG forman parte del capital social que ha logrado a lo largo de los nueve años de vida como asociación. Han sido fundamentales las relaciones con las ONG que promovieron el proceso educativo, de formación y capacitación en las integrantes de ASODIG. La asociación tiene relaciones con el GAP, la ONG Compartir, la Fundación Social, el Foro Social por Colombia, Líderes Democráticos, la Fundación Corona, la Universidad Externado de Colombia, Mujeres 2000, con Pablo Sexto y con la organización local Centro de Desarrollo para la Defensa de la Mujer de la Bosa. Las relaciones de ASODIG son también con sus colegas de oficio aunque éstas no son fáciles, aquí se han presentado los obstáculos principales. La lucha por los sitios para el reciclaje y el almacenamiento, la competencia desleal entre las personas que no están organizadas incide en las variaciones del precio del material, en la pérdida de lugares de aprovisionamiento y en la generación de conflictos. ASODIG actualmente es parte de la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) y la Asociación Nacional de Recicladores (ANR). La pertenencia a la ANR les posibilitó el acceso a un programa de construcción de viviendas para treinta familias. A través de la ARB, ASODIG está participando del proceso impulsado por la Alcaldía Mayor de Bogotá, aprobado por el Consejo Distrital, titulado Plan Maestro de Manejo Integral de Residuos Sólidos (MIRS), que busca ordenar el manejo de los residuos sólidos en la ciudad, a través de la organización de todas las personas y grupos que reciclan bajo el sistema de organizaciones que estén en capacidad de negociar con el distrito. El plan MIRS busca disminuir el volumen de los residuos que van al botadero Doña Juana. La participación de ASODIG en el plan del Gobierno de Bogotá se ha dado desde sus comienzos. Así lo testimonian: “En la ARB participamos en el censo de los recicladores de Bogotá con miras a identificar el número, las características de trabajo y su integración futura al Plan”. |
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La relación con otras organizaciones recicladoras es otro nudo de la red de vinculaciones de ASODIG. La más cercana es Revivir. Estas relaciones se han acentuado de forma tal que las asociadas se están proponiendo un proceso de fusión con el apoyo de la Red de Solidaridad a través de un Proyecto Piloto de Fortalecimiento de Alianzas para la Equidad. El objetivo de este proyecto es el siguiente: “Busca fortalecer las organizaciones por medio de un proceso de capacitación empresarial con perspectiva de género que permitirá llegar al proceso de fusión para contratar con el plan MIRS, como forma de garantizar una mejor productividad que redunde en la mejora de la calidad de vida de las asociadas y sus familias”. ASODIG entra en un nuevo desafío de relaciones entre mujeres ahora empresarias del reciclaje y a la vez de relaciones de negociación y contrato con un innovador plan del Estado colombiano, una vez más acompañado por un proyecto educativo que dará como fruto el fortalecimiento de las capacidades de las asociadas. Qué recomiendan - A las mujeres y a los hombres Las integrantes de ASODIG han seleccionado estas recomendaciones para que tenga en cuenta “alguna mujer que estuviese por iniciar un proyecto para que fuese exitoso”. - “En lo personal: tener voluntad de superación y amor a lo que quiere hacer. En lo grupal: trabajar colectivamente, ser sinceras y honestas y luchar por un mismo ideal. En cuanto a la inserción en el mercado: tener capacidad de gestión en el área del mercado.” - A las instituciones del Estado En sus recomendaciones a las instituciones estatales, ASODIG considera aspectos relacionados con políticas focalizadas, con la confianza en estos emprendimientos, y también, por ser mujeres, con metodologías y condiciones especiales para tener éxito. Así lo expresan: - “Que crean en estos proyectos, casi siempre salen adelante.” - “Es importante que se formulen políticas públicas para las personas que trabajamos en el reciclaje, especialmente para las mujeres, ya que entre algunas de sus necesidades está la de acceso a la vivienda, el cuidado de los hijos e hijas en el tiempo libre, comedores y lavaderos comunitarios.” - “Metodologías accesibles a la experiencia personal y grupal.” - “Fomento del desarrollo empresarial.” - “Identificar estrategias de mercadeo. Aquí radica la mayor dificultad nuestra.” - “Conocer experiencias de otros países y continentes para nutrir nuestros proyectos.” - “Contar con apoyos para acceder a la tecnología y a la informática.” Inicio
de página El contexto Baby Pasitos se encuentra en la zona Pamplona Alta del distrito San Juan de Miraflores en el llamado cono sur de Lima metropolitana, a media hora del centro de la ciudad capital de Perú. San Juan de Miraflores, reconocido como distrito en 1965, es el quinto en población del país: se estima en 367.128 el número de sus habitantes. Está dividido en ocho zonas; una de ellas es Pamplona Alta, que empezó a poblarse en 1963. Sus primeros habitantes se localizaron en cerros de arena desolados cerca del mar. La mayor parte de la población es migrante, proveniente de diversas ciudades del interior del país que tuvieron que dejar sus lugares de origen por la crisis económica y el terrorismo, buscando mejores condiciones de vida. Pamplona Alta es la zona menos desarrollada de todo el distrito y colinda con una zona residencial de población de alto nivel económico, de la cual se separa por un muro conocido como el “muro de la vergüenza”. Según las estadísticas del país –INEI 1993– la población de Pamplona Alta es de 86.032 habitantes, y su actividad predominante se encuentra en el sector servicios y comercio. Los primeros pasos Nélida Miranda recorrió un largo camino antes de contar con su empresa Baby Pasitos. Sus primeros contactos con el oficio del calzado y con el negocio los hizo trabajando como vendedora de zapatos en una tienda del distrito de San Juan de Miraflores, zona residencial de familias con altos ingresos económicos. En este período conoció a Walter –su esposo–, en ese entonces experto modelista de calzado y maestro general de grandes empresas del ramo. Se conocieron en un restaurante de la zona donde solían almorzar trabajadores del ramo. Walter le ofreció un puesto como ayudante de aparado de calzado. Él ganaba muy bien en su trabajo. Cuando se casaron le dijo: “Tú dedícate a los hijos y yo no más voy a trabajar”. Debido a la durísima crisis económica del país de los años noventa, Nélida tomó la iniciativa de seguir trabajando en el aparado. La situación económica empeoró más y, finalmente, Walter quedó sin empleo. En ese momento surgió en ella la idea de la empresa propia: “Por qué no tener una empresa si los dos sabíamos trabajar. Entonces yo le decía a mi esposo: ‘¿Por qué no hacemos calzado de niño, si tú tienes experiencia?’. Pero él me decía: ‘¿cómo vamos a hacer eso si todas las fábricas están cayendo?’, y yo le respondía: ‘pero en niños hay más salida’, ¡y ya se me metió en la cabeza: de niños tiene que ser!” Del dicho al hecho: “Como a mí me gusta dibujar, empecé a dibujar modelos de calzado y le decía a mi esposo ‘¿por qué no sacas estos?, hazlos para nuestros hijos’. Luego, dibujaba modelos de etiquetas y afiches, y le ponía nombre a nuestro negocio… soñaba despierta y luego lo comentaba con mi esposo… El se entusiasmó y maduró la idea. Concretamos la marca y nos decidimos por Baby Pasitos”. Nélida expresa y revive aquel momento histórico en su vida: “Tal fue mi alegría que comprendí que si perseveras logras lo que te propones”. Para empezar su actividad productiva, la naciente Baby Pasitos contaba con una máquina aparadora pero no disponía de capital. Un hermano de Walter fue el primer apoyo financiero: les aportó los primeros 100 dólares. También fue el primer cliente de la primera producción de zapatos. El siguiente y trascendente paso fue la primera venta de los zapatitos fuera de San Juan de Miraflores: “La otra parte de lo que hicimos, teníamos que llevarla a algún lugar. Ahí es donde fui a Surco a ver a una señora, a la que hasta ahora le vendo. A ella le llevé con un poco de temor, porque yo nunca había vendido; tenía vergüenza, pero dije ‘no, sí vamos a poder’; porque yo le insistí a mi esposo, no podía dejarlo así. Yo en realidad fuera de la casa era muda, bien callada, no me gustaba hablar, tenía vergüenza, estaba detrás de mi esposo siempre. Esa vez para ir llevando los zapatos a la señora me acompañó mi esposo. Entré con temor, la señora después lo ve y dice ‘¡Ah! igual que yo, ve, yo también empecé así, con mi esposo iba a vender los zapatos’. No sé, esa señora… para mí ella… es mi primer cliente porque con ella empecé”. Otro paso más adelante y muy importante fue el primer contacto institucional para acceder al crédito. Baby Pasitos necesitaba más capital de trabajo. Nélida se enteró por una vecina que la institución peruana denominada Manuela Ramos tiene un fondo de créditos para microempresarias. “Le comenté a mi esposo y le dije: vamos”. Actualmente ella reflexiona sobre el significado fundamental del aporte de esta institución para la constitución de su empresa y su fortalecimiento personal. “Manuela Ramos me ha enseñado a caminar con todo el apoyo que nos han dado en cuanto a crédito y también en capacitaciones, porque ahora me ha desenvuelto mejor de lo que era antes. Ahora yo considero que he cambiado. Bueno, de ahí empecé”. Quiénes son Nélida Vázquez Miranda es actualmente una joven empresaria de 38 años de edad con estudios secundarios completos. Tienen con Walter tres hijos, de 17, 11 y 8 años de edad y dos hijas del primer compromiso de él. Los hijos y las hijas apoyan en el negocio cuando hay una demanda importante de trabajo, “pero, velando para que no descuiden el estudio”, enfatiza Nélida. Se han integrado al trabajo en el taller de Baby Pasitos, además de la pareja, tres emplantilladoras, tres armadores, tres aparadores, dos cortadores, una maestra de taller y un contador contratado. En qué innovaron La empresa se inició hace tres años y medio con una máquina de aparar. Actualmente tiene dos máquinas de este tipo, dos de rematar y una para hacer ojalillos, dos hornos reactivadores y hormas de calzado infantil. Los hornos se usaban para repostería y Nélida y Walter los adaptaron para el uso en su taller de calzado infantil. Baby Pasitos se inició con tres personas y hoy trabajan en la empresa catorce en forma permanente, y han triplicado el volumen de producción y de ventas. Nélida y Walter han creado un estilo propio de empresa de tipo familiar con personal a cargo, en su concepción y su funcionamiento. La pareja no se asigna sueldo. De las utilidades de su negocio ambos separan dinero para los gastos de la casa y el resto lo destinan como capital de giro para la compra de material. - “Mayormente todas las ganancias las ponemos para la compra de materiales, pero no privándonos de cosas, porque tenemos hijos que mantener… una buena alimentación que es lo principal y que cuidamos mucho… a veces nos damos unos gustitos pero no siempre. Como recién estamos empezando tratamos de ahorrar en lo más que se pueda y eso lo invertimos en la producción… tampoco privamos a nuestros hijos, porque salimos los domingos a pasear.” Otro eje esencial de Baby Pasitos es el tipo de relación con el personal del taller: “Yo creo que a un buen trabajador hay que pagarle lo justo porque hay muchas empresas que le hacen un pago bien bajo y el trabajador no trabaja a gusto, trabaja como sea. Si se les da un pago de acuerdo al esfuerzo que están haciendo, los trabajadores se sienten bien y trabajan bien”. La empresa asume gran parte de los gastos de salud del personal, porque aún no cuentan con seguro de salud. Además, ofrece almuerzo a todo el equipo. “Cocinamos como para una familia grande y de ahí compartimos. Y cuando es el cumpleaños de alguno de ellos, nosotros le compramos una torta, su gaseosa, le cantamos su happy birthday. Se sienten contentos. Y cuando hay que trabajar fuerte, ellos ponen todo de su parte. Están trabajando hasta tarde. Claro que después se les da su pollito para que se sientan mejor. Se sienten bien ellos y nosotros también. Hay dedicación, confianza y armonía sobre todo. Nos sentimos como en familia”. Baby Pasitos se sustenta en otro pilar fundamental que es el saber de cada uno de sus integrantes. “Yo creo que lo importante es el conocimiento y las capacitaciones que uno tenga, sobre todo el conocimiento porque ahora ya no es como antes que el que tenía dinero era lo máximo. Ahora el que tenga mayor conocimiento puede hacer dinero fácilmente porque lo pone en práctica. En este caso mi esposo conoce bastante de lo que es calzado y yo también, porque he trabajado con él antes. Yo era su ayudante de aparado. Entonces hemos puesto en práctica eso. El conocimiento de él, el que yo tenía y el descubrimiento en mí porque yo no sabía que era buena vendedora, porque en el negocio la que hace las ventas soy yo y para un negocio si las ventas son buenas, va a haber producción”. Baby Pasitos no existiría si no tuviera la combinación que Nélida describe así: “Nos hemos compenetrado los dos. Nos entendemos bien en todos los aspectos, como pareja y en el negocio. Por eso me siento contenta y es por eso que está mi negocio creciendo. A pesar de todos los problemas que hubo nosotros estamos ahí saliendo. Las mejores empresas nacen en los peores momentos, como que lo aplicamos eso a lo nuestro. Con cualquier tropiecito que tengamos no nos quedamos tranquilos. Decimos ‘estas son pruebas, ahorita pasan’. Seguimos, seguimos y funciona. Hay cosas que yo he descubierto, no sé, serán mis ideas, pero yo pienso que es así. Cuando uno hace las cosas con mucho amor, como que uno transmite eso. No sólo nosotros, todos los trabajadores al momento de trabajar, trabajan con mucho amor, con ganas de querer que todo salga bien. Entonces ya el producto terminado lo llevo a las tiendas y me doy cuenta de que lo reciben con qué alegría. ¡Les gusta tanto! Se emocionan al ver los zapatitos. ¿Será que transmitimos amor al sentir nosotros que hacemos el trabajo con ese amor? Pienso que será cierto porque siempre he notado que les gusta el calzado que hacemos”. Baby Pasitos es las personas que la forman, el tipo de relación entre ellas y el producto, en una integración inseparable; ésa es la innovación de esta empresa familiar. Walter lo confirma con su testimonio: “En medio de esta crisis terrible nosotros seguimos caminando, pero en equipo. Yo solo no lo podría hacer, ni mi señora sola tampoco, sino todos los que formamos parte de esta empresa”. Una de las trabajadoras comenta: “Cualquier cosita siempre conversamos, hay bastante comunicación y me siento a gusto”. Nélida sintetiza con orgullo: “Todos nos sentimos parte de la familia Baby Pasitos”. Cómo se organiza el trabajo Baby Pasitos produce los zapatos para niños y niñas en un taller de cuarenta metros cuadrados, impecablemente pintado de blanco. En este pequeño recinto, Nélida, Walter, la maestra de taller, los dos cortadores, los tres aparadores, los tres armadores y las tres emplantilladoras realizan en las máquinas todo el proceso, desde el diseño al empaquetado de docenas y docenas de zapatos. Allí hombres y mujeres cortan el cuero, arman los zapatos, los hornean, les colocan las plantillas, les dan el acabado final y los colocan en cajas diseñadas por Nélida. Así, cada par queda listo para ser enviado a las tiendas. Walter, siendo un experto, capacita en el taller a las trabajadoras y los trabajadores. Cuando no hay mucha demanda de producción él aprovecha para formar nuevo personal. Las ventas Los zapatos se venden en tiendas de Lima y en diferentes provincias peruanas. Los Baby Pasitos llegan hasta Cuzco, Arequipa, Cerro de Pasco, Huancayo, Ica y Pisco. La clientela objetivo es el público exigente en calidad. “Yo siempre apunto a las mejores tiendas, porque veo que mi calidad es buena, el calzado se recomienda solito por la calidad”. La promoción de los productos se realiza con las muestras de zapatitos que Nélida lleva a las tiendas. También por medio de afiches, remeras pintadas y tarjetas, todo diseñado por ella. Baby Pasitos está inscripta en las páginas amarillas de la guía telefónica. La empresa es socia de la Confederación Nacional de Comerciantes (CONACO) y de la asociación de fabricantes de calzado APEMEFAC. De este modo recibe información, capacitación y descuentos para participar en ferias de calzado; y aparece en el listado de productores de estas gremiales. Baby pasitos promocionó sus productos en la feria LANCAL, una muestra de alto nivel, lo que significó un esfuerzo económico adicional para la empresa y con el cual adquirió nuevos clientes a nivel nacional. Nélida describe la experiencia en la nueva línea de promoción de este modo: “Vino una carta invitándonos a participar en LANCAL, porque ya nuestra marca era conocida en diferentes tiendas. Parece que hacen un sondeo de qué marcas están saliendo más. Para LANCAL hemos hecho un gasto, son 350 dólares que nos costó el stand, bien pequeñito, pero así costó, es por tres días. Es un salto más que estamos dando. En esta exposición se presentaron fabricantes que ya tienen muchos años de trabajo y nosotros tres años recién y ya llegamos ahí. Ya dimos ese gran paso que nos ha servido mucho”. Una estrategia comercial que no resultó para Baby Pasitos fue la venta de zapatos escolares. La competencia con los bajos precios les trajo consecuencias negativas a nivel económico pero también aprendizajes y nuevos logros comerciales. “Se nos quedó la mercadería, nos atrasamos en el pago [del crédito] a Manuela [Ramos]. Fue un problema, pero no lo tomé como algo negativo, que ya no sigo más, no. Lo tomé como una experiencia, que de eso tengo que salir, tengo que sacar algo positivo… Como todavía seguíamos con los créditos con Manuela que no habíamos cancelado, conseguí un préstamo de una vecina con 20% de interés, para cumplir con un pedido que nos hicieron. Con los mismos pagos que nos hicieron terminamos de pagar a Manuela, pero ya de una forma adelantada, pagos adelantados empecé a hacer. Hicimos otro préstamo, salió y de ahí empezó todo. Empecé a salir a otras tiendas más en Lima, ampliamos el mercado, me fui hasta provincias: Arequipa, Cuzco, Ica, Huancayo, Cerro de Pasco”. Baby Pasitos tiene ya pedidos internacionales. Desde Ecuador ha recibido un importante pedido de seis mil pares. Sin embargo, la seriedad y la madurez comercial de Nélida se manifiesta en éste su testimonio: “Ahora los seis mil pares que nos han pedido de Ecuador los tenemos en cuenta, pero no vamos a poder atender el pedido porque se necesita capital para eso. Ya de repente para la próxima temporada puede ser, pero esta vez hemos quedado con lo que es Corello y nuestras tiendas y justamente ayer estuve en Huancayo. Llevé ocho docenas, me pagaron el 50% adelantado. Me está yendo bien. También de Cerro de Pasco vinieron el domingo y llevaron otra cantidad de mercadería”. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género - “Antes de empezar este negocio solamente me dedicaba a mi casa, a mis hijos… Antes yo era bien sumisa. Mi esposo era el que mandaba siempre, tiene un carácter fuerte. Yo me sentía mal. Decía ‘cómo quisiera trabajar’ pero mis hijos eran todavía pequeños… Un día le dije a mi esposo ‘si tenemos una máquina de aparar ¿por qué no aparo yo también? Tú trabaja como modelista y yo aparo’… Él me dijo: ‘¿crees que vas a poder?’ Porque yo todo el día estaba cocinando, lavando, atendiendo a mis hijos. No descansaba. Sólo en la noche dormía y me quedaba seca. Al día siguiente nuevamente lo mismo.” La asunción de otro tipo de trabajos enfrentó a Nélida a una encrucijada: continuaba acumulando tareas o buscaba también el cambio en su prole responsabilizándola por las tareas que ella dejaría de realizar. Su cambio significó el cambio de parte de su familia. “Para emprender este negocio tuve que delegar funciones en mis hijos; con ello se hicieron más responsables y yo aprendí a planificar mejor mi tiempo. Aprendí también que una mujer no es esclava de la familia. Mis hijas mayores me ayudan. Una cocina un día, la otra hace la limpieza. Eso sí, le doy a una señora que viene todos los viernes el lavado. Tengo además tres hijos hombres. Uno que tiene diecisiete, el otro tiene once y el chiquito que tiene ocho años. Tres hombres. Son hombrecitos pero lavan los servicios, un día uno, otro día otro, porque mis hijas las mayores cocinan, pero eso sí, su cama tienen que tenderla todos los días. El chiquitín también… ya ellos ya saben, tal día le toca a uno, otro día al otro”. Los cambios en Nélida y en su familia también llegaron a su forma de pensar, a sus ideas en cuanto a la equidad en la distribución del trabajo en la casa y en la empresa. “Bueno, la idea es que el trabajo debe ser equitativo, que los dos seamos iguales. En esa parte los dos nos comprendemos bastante. Cualquier cosa lo consultamos los dos. Yo dibujo de todo. Después le dejo ahí ‘¿cuál crees que puede quedar?’, y vamos seleccionando. En el trabajo también, él me apoya mucho”. Esta exitosa empresaria concibe y fundamenta el éxito de su empresa-familia en una democrática relación entre sus integrantes, con dos pilares básicos: la comunicación y el respeto. Así expresa los principios de su propia y nueva concepción. “Creo que hay hombres machistas, tratan mal a sus esposas, pero en mi caso no se da eso. Mi esposo al contrario. Nos comprendemos los dos y hay bastante respeto. Los valores que tenemos son muy altos y los principios son lo importante, principios fundamentales que tenemos, comunicación, sobre todo, mucha comunicación. Y me parece que por eso nos está yendo bien, porque sobre todo tenemos mucho respeto y tratamos siempre de estar en familia… Para nosotros todos nuestros trabajadores son nuestros colaboradores y por lo tanto la familia”. Las ideas en relación con la distribución del trabajo productivo, Nélida las fundamenta de esta forma: “En cuanto que haya más hombres en el taller es porque este es un trabajo pesado. Hay que sentarse, estar todo el día en lo que es el armado, ahí con el martillo, jalar el cuero a la horma, por eso es que hay más hombres. En el corte también porque los cortadores tienen que estar todo el día parados cortando. En cambio en el emplantillado, la mujer se desenvuelve mejor porque es más minuciosa, más detallista, va viendo todo cómo va quedando… También tenemos como maestra general a una mujer. Ella es la encargada de todo lo que es el reparto de material a cada uno porque siempre una mujer es más convincente. No entra en peleas ni nada de eso. Es por eso que hemos escogido mujeres ahí. Ahora para ventas estoy yo y estamos viendo otra persona que venda, pero que sea mujer, porque una mujer yo creo que tiene más paciencia, es más convincente sobre todo. Entran y convencen a los clientes. Mi meta es tener en mi empresa trabajando el 50% de mujeres y el 50% de hombres, y ya lo estamos poniendo en práctica”. Las reflexiones de Walter en relación a los cambios de Nélida y los suyos propios son las siguientes: “Ella ha cambiado por medio de las capacitaciones que ha recibido. Inclusive ha despertado en mí algo que no sabía en cuanto a la administración. Yo sé la parte técnica del calzado, pero de acá para afuera ignoro bastante. Ella sí aprendió bastante, tanto de la experiencia como de los conocimientos que le daban en Manuela Ramos”. - En lo económico En sus tres años de vida Baby Pasitos ha multiplicado su producción y sus ventas. En 1999, cada semana producía ocho docenas de zapatos; en el año 2000 la producción semanal ascendió a doce docenas. La empresa se propone ahora como meta de producción llegar a dieciocho docenas de pares semanales. El valor de las ventas entre el año 2000 y el 2001 se triplicaron. Los ingresos por las ventas son la única fuente de dinero para el sustento del presupuesto familiar, cubriendo las necesidades básicas de una familia de siete integrantes. También aportan al sustento de las/os trece trabajadoras/es del taller. Algunas/os de ellas/os ganan por producción a destajo y otras/os tienen fijado un sueldo. El promedio salarial de quienes trabajan a destajo es de 400 dólares mensuales, considerado un buen sueldo en relación a los salarios del mismo rubro en el país. El personal a sueldo gana aproximadamente 120 dólares por mes, que se acrecienta realizando el emplantillado a destajo. - En las relaciones Nélida y, como consecuencia, Baby Pasitos han dado en tres años un salto cuantitativo y cualitativo en el capital de sus relaciones institucionales, comerciales, empresariales, laborales y gremiales. Las vinculaciones de la empresa se establecen en el nivel local, en el municipio de San Juan de Miraflores, y en varios municipios de la ciudad de Lima; también en el nivel nacional en seis provincias peruanas. En el nivel internacional, tiene vínculos con Ecuador y ha sido muy importante la difusión que el premio de REPEM le posibilitó. Una vinculación clave para el desarrollo personal y de la empresa ha sido el establecido con la organización Manuela Ramos. A través de esta institución Nélida ha tenido oportunidades múltiples: el acceso al crédito, la adquisición de conocimientos, el estar en contacto con nuevas ideas y establecer nuevas vinculaciones nacionales e internacionales. Nélida sigue siendo activa participante de los talleres de capacitación que brinda la institución Manuela Ramos e integrante del grupo de mujeres empresarias que asisten a las reuniones mensuales denominadas Martes Femeninos. Ella participa en este espacio de intercambio, de vivencias y de organización con otras empresarias. Nélida reconoce los frutos obtenidos de su participación en las actividades en Manuela Ramos. “Yo he recibido bastante capacitación de Manuela y la he aprovechado, porque la he puesto en práctica. He aprendido lo que es liderazgo empresarial, gerencia estratégica, técnicas de marketing, género y educación, costos, registros contables básicos. Me ha servido para ordenarme, para organizarme acá en la empresa, para saber de qué forma distribuir mi tiempo, cómo controlar a los trabajadores, cómo motivarlos”. Otras vinculaciones importantes son las gremiales que brindan información. A través de CONACO y de APEMEFAC, Baby Pasitos tiene también posibilidades de ampliar su capital de vínculos comerciales y el nivel de operación. Este año, con la exposición de calzado LANCAL, llegó al nivel internacional, con una experiencia de alta exigencia de calidad en la exposición realizada en el Hotel Sheraton en la ciudad de Lima. Nélida fue explícita en la intención de presentarse al concurso de REPEM para dar amplio alcance a la difusión de sus logros y sus ideas y motivar la iniciativa de las mujeres latinas. La intencionalidad de las vinculaciones de Nélida ha trascendido los objetivos de la empresa-familia. Ella se propone alcanzar a las mujeres latinas con su ejemplo y sus ideas. “Postulo a este concurso porque con mi participación quiero despertar la iniciativa de la mujer latina y demostrar así que las mujeres somos muy capaces cuando nos proponemos emprender un negocio, pese a las adversidades que casi siempre solemos tener. Nosotras tenemos la gran capacidad de hacerle frente a los problemas no sólo económicos sino también familiares”. Qué recomiendan - A las mujeres y a los hombres Tres componentes de la conducta de la persona son los que elige Nélida para recomendar a quienes inicien una actividad como la suya. “Para empezar tenemos que tener mucha decisión y fuerza de voluntad, y ponerle mucho amor al trabajo que hagamos, así las cosas van a salir bien”. Nélida no pone condición a la capacidad de desempeño de cada mujer en diversos campos. Así lo expresa: “Todas las mujeres somos capaces de desenvolvernos en cada campo, depende de nosotras que lo hagamos con empeño, con mucha pasión”. Ella valora el potencial de aprendizaje de cada tropiezo. “Hay que ser perseverante… no pensar ‘yo me caigo y ahí me quedo sentada’. Al contrario. Si una tiene tropiezos, si una tiene problemas, no tomarlo como grandes problemas, como pérdidas, sino que son ganancias, porque uno va ganado experiencia, sabiendo que para la próxima vez no me va a pasar lo mismo”. La fortaleza personal es la recomendación reiterada de Nélida y en especial el optimismo, casi sin límites… “Bueno, el consejo que les quiero dar es que tengan mucho optimismo en todo momento, porque yo pienso que no hay imposibles, porque si uno quiere algo lo consigue”. Y, finalmente, ella reafirma los elementos que son básicos en sus concepciones e ideas. “Hay que tener principios y mucha ética sobre todo, empezando por la familia”. - A las instituciones del estado Nélida eligió una recomendación fundamental dirigida a organismos gubernamentales y de desarrollo, referida a las condiciones del crédito: “Que nos apoyen con créditos de interés bajo y a largo plazo. Y si fuese con períodos de gracia sería de buena ayuda. Porque para empezar un negocio nos ahogamos un poquito con los pagos: ‘ya se viene, ya se cumple’. No son pagos solamente de intereses: vienen con una cantidad recortada del préstamo que hemos hecho”.
El hotel Taselotzin surge en 1997 como un proyecto impulsado por 47 mujeres indígenas nahuas socias de la organización Maseualisuame Mosenyolchikauani, nombre que significa “mujeres indígenas que trabajan juntas”. En español se llama Sociedad de Solidaridad Social (SSS). El contexto El municipio de Cuetzalan es parte del estado de Puebla y limita con el de Veracruz. Su territorio es una prolongación de la Sierra Madre Oriental, con altitudes que van de los 1.000 a los 3.000 metros sobre el nivel del mar. Su extensión territorial es de 135.200 km2 y está formado por siete Juntas auxiliares con 143 localidades. La Sierra Norte de Puebla está habitada por diversos grupos indígenas: nahua, totonaco, tepehua y otomí. Cuetzalan en particular tiene una población predominantemente nahua. A principios del siglo XX llegaron grupos mestizos a ocupar esta zona. De acuerdo a información generada por INEGI (1997), el municipio de Cuetzalan cuenta con una población de 39.866 habitantes, cuya proporción entre hombres y mujeres es similar; el 72% habla el idioma náhuat (variante regional del náhuatl). En 1990 el municipio de Cuetzalan aparece en los registros con el 30,2% de la población sin instrucción; no se señala la distribución por sexo, pero el mayor porcentaje lo ocupan mujeres que no han tenido acceso a la educación formal. En cuanto a la actividad entre la población mayor de doce años, se indica que el 98,7% de los hombres son económicamente activos y el 93% de las mujeres son inactivas (INEGI, 1997). De acuerdo a los datos que se reportan tanto en los censos institucionales como en los resultados de investigaciones, la población de la zona vive en condiciones de “alta marginalidad”. La mayoría de la población económicamente activa (41,1%) se dedica a actividades agropecuarias (75%), mientras que una mínima parte (9,8%) está volcada a actividades secundarias y el 13% se ocupa en el sector servicios. La producción artesanal y la de trabajadores agrícolas no está suficientemente documentada en datos estadísticos. El cultivo del café ocupa la mayor parte, desplazando al maíz, los frijoles y los jitomates; los pobladores se encuentran sujetos a vaivenes del mercado internacional y a acaparadores locales. La situación de aislamiento de las mujeres indígenas es relatada de este modo por María Antonia Ignacio, integrante de la Comisión de Admisión de Socias de la SSS: “… Habemos compañeras que venimos de comunidades más alejadas, de hora y media a dos horas caminando… porque son caminos, ya, no es como aquí, como el centro; y si es en carro pues un poquito más de media hora a tres cuartos de hora”. Los primeros pasos Mujeres indígenas de las comunidades de Cuauhtamazaco, San Miguel Tzinacapan, San Andrés Tzicuilan, Xiloxochico, Chicueyaco y Pepextla dieron el primer paso en la organización con una finalidad muy concreta: “lograr precios justos para sus productos artesanales”. Desde 1985, funciona la organización de las mujeres indígenas en la Sierra Norte de Puebla en el municipio de Cuetzalan denominada en lengua nahua Masehualisuame Mosenyolchikauani y en español Sociedad de Solidaridad Social. La SSS significa para sus fundadoras e integrantes no sólo un medio para obtener resultados económicos, sino también un camino para lograr los sueños de las indígenas de la Sierra Norte, entre ellos, salir del círculo doméstico que las aprisionó desde que nacieron. Así lo testimonia Juana María Nicolasa Chepe, actual gerenta del Hotel: “Salir […] la verdad yo salí de mi casa, empecé a salir a la organización, tenía yo 25 años, porque antes yo estuve nada más en mi casa trabajando, allí, como ama de casa, ayudando a mis papás, iba a cortar café, iba al campo, iba a la milpa, todo eso; pero yo no salía ni a Cuetzalan, ni venir a pasear ni a las calles ni nada porque no nos dejaban mucho nuestros papás. A mí, de mi personalidad no me regañaban mucho mis familiares, porque en algunas partes sí las regañan a las muchachas que andan en la calle. Eran muy conscientes mis papás; como soy una sola mujer, porque yo tengo cuatro hermanos. Pues ellos todos están casados, la única soltera yo soy que estoy en mi casa, pero no, tampoco estoy en mi casa porque estoy aquí trabajando al hotel […] Mi mamá siempre me regañaba porque yo cuando empecé a salir ahí, entré a la organización, venía yo a las reuniones, ya llegaba tarde; […] porque yo ni conocía la ciudad ni conocía ni Puebla, ni conocía ni México ni conocía ningunas partes; hasta ni aquí en Cuetzalan no conocía bien, nomás conocía donde llegamos a hacer la reunión […] Al inicio me acompañaban pues me llevaba una de las asesoras, me apoyaban, pero ya después [qué] me van a estar ayudando, se necesita recurso porque si vamos dos personas se tiene que pagar, entonces pensaba yo: pues voy a salir mejor sola”. A mediados de los años noventa la SSS, disponiendo ya en Cuetzalan de una tienda para la venta de las artesanías de las socias, dio otro importante paso: la diversificación de proyectos económicos para mejorar el ingreso de las mujeres y el bienestar familiar. Fueron surgiendo entonces los proyectos productivos individuales y grupales tales como cría de pollos y de cerdos en las zonas rurales, y panaderías o “tortillerías” en los poblados. Las integrantes de la Maseualisuame –así le llaman ellas a la SSS– dieron sus primeros pasos en la organización y la capacitación con el asesoramiento permanente de profesionales de ONG de mujeres, entre ellas, el Centro de Asesoría y Desarrollo Entre Mujeres (CADEM) y el colegio de Post Graduados Campus Puebla. Así es percibido por las dirigentas de la Sociedad el trabajo de las asesoras: “Con el equipo de asesoría, ellos nos apoyan, sobre todo cuando participamos en reuniones, así, con las señoras y nos van explicando cómo vamos haciendo el trabajo y también sobre la organización. También van apoyando con otros proyectos; ellos los hacen, los arman para las instituciones cuando llegan convocatorias. Ellas nos han echado mano también: lo agradezco a ellas. A veces cuando hay problema fuerte, cuando no quiere ir una persona solita, pues nos acompañan también”. Otras motivaciones también han sido y son la razón de ser de la Sociedad. Joaquina Diego Cruz, la Presidenta, lo expresa en estos términos: “… A mí me ha dado mucho gusto de que estamos aquí, que hemos recibido mucha capacitación… mucha capacitación [en] derechos humanos; también, mucho más antes, hemos recibido talleres de salud reproductiva y… pienso que es muy importante para nosotras las mujeres y sí me ha servido de mucho porque he logrado la capacidad de poder salir y he conocido a otras mujeres de otras organizaciones; y pues, la organización sí me ha dejado mucho de experiencia, sí […] En mi persona, yo veo que me he ganado la oportunidad, la libertad de mi vida porque siento que tengo la mejor posibilidad de salir; antes, cuando yo era más chica, pues yo no salía a ninguna parte… sí, estaba yo en la casa y de’ que entré aquí en la organización, conocer otras mujeres de otras organizaciones, eso sí es lo que sí me ha dado mucho gusto”. La SSS siguió su camino y encontró en 1997 otra oportunidad para el logro de sus objetivos. María Angélica, actual tesorera del Comité de Seguimiento del proyecto del hotel se expresa así: “Y pues, ahí veíamos de que en tiempos vacacionales llegaba mucho turista, no había casi hoteles, había muy pocos, entonces veíamos que llegaba mucho turista y ya no tenían dónde hospedarse… entonces, pensamos que un proyecto de un hotel sería pues algo que nos beneficiara tanto”. Desde 1997, la Sociedad, junto al equipo de asesoras, impulsa el Proyecto Ecoturístico Hotel Taselotzin. María Angélica describe cuáles son los objetivos que la Sociedad pretende lograr a través del proyecto Taselotzin: “… Sí, sí, realmente los hoteles que están son de una sola persona porque no hay ninguno, no hemos conocido ni visto ningún hotel que sea de un grupo o de una organización. Entonces, lo que nosotros pensamos es de que íbamos a poner un hotel pero no íbamos a beneficiar a una solita, sino que se iba a beneficiar a las compañeras […] porque era de un grupo de mujeres; ahí no se beneficiaría nada más a una, sino a todas las socias. En otra, en que era un proyecto ecoturístico […] nosotras pensamos de que el caso era que nosotras no contamináramos el medio ambiente sino de tratar de ir protegiéndolo ya que nos hemos dado cuenta que hay muchos árboles y muchas plantas, muchas flores que se están perdiendo. Entonces, lo que nosotras queríamos es conservar todo eso […] fue donde se pidió un préstamo que pues ya en este momento se está recuperando, no se va a recuperar todo en una sola vez, sino se está recuperando por partes, y se está recuperando ese recurso para así ya después de que se 'haiga' pagado, se 'haiga' recuperado todo ese recurso que se pidió prestado ya empezar a ver las utilidades. De hecho, nuestra organización es una triple S, es una Sociedad de Solidaridad Social; entonces, nuestra figura no nos permite que nos repartamos utilidades en efectivo, entonces lo que nosotras pensábamos en cuanto lleguemos a lograr utilidades, lo que vamos a hacer, vamos a repartir pero digamos, en especie; por ejemplo, si alguna compañera llegara a necesitar de material para su casa o para algo pues… la organización le apoyaría de esa manera”. El hotel Taselotzin es hoy una realidad: “… Contamos cinco cabañas con diez cuartos y contamos dos albergues para estudiantes, para grupos así grandes, tienen camas y literas, y contamos un 'restaurán', contamos este salón, es salón de uso múltiple cuando hacen eventos las señoras y… la terraza para el comedor y contamos la cocina… y estamos separando también la basura”. Los primeros y definitivos pasos están dados. Los pasos siguientes serán para cumplir con el proyecto de ecoturismo en su totalidad. En el folleto de propaganda y presentación que se distribuye en el hotel están registrados los propósitos futuros: “Taselotzin se plantea a futuro ser un proyecto ecoturístico, donde se proporcione a los huéspedes orientación ambiental, reforestación en la región, servicio de ecoguías… para proporcionar información sobre la flora y la fauna del lugar… parcela de huertos tradicionales indígenas, jardineras con plantas medicinales de la región, además del desarrollo de los siguientes proyectos: vivero de plantas de ornato, panadería integral, papel reciclado, producción de medicina tradicional, productos de limpieza biodegradables”. Quiénes son Las 46 mujeres que participan en el proyecto Taselotzin son una parte de las 200 socias de la SSS. Son todas mujeres indígenas entre 16 y 60 años, algunas sin escolaridad y otras habiendo cursado la Primaria; casadas la mayoría y con un promedio de seis hijos o hijas cada una. Provienen de seis comunidades: Cuauhtamazaco, San Miguel Tzinacapan, San Andrés Tzicuilan, Xiloxochico, Chicueyaco y Pepextla, en la Sierra Norte del estado de Puebla. Las distancias geográficas no son las únicas entre ellas. Hay una distancia entre la caracterización de mujer indígena y la diversidad que implica 200 mujeres decididas a emprender, a construir, a enfrentar problemas y a resolverlos. La heterogeneidad surge también por la diversificación de los proyectos trabajados por la Sociedad, que hace 17 años organiza diferentes emprendimientos económicos, de bienestar familiar y de capacitación para mejorar las condiciones de vida de sus propias integrantes y transformar su posición en la familia, la comunidad y la sociedad. En qué innovaron La SSS es innovadora en su idea original. El eje central de la asociación de las mujeres indígenas de la Sierra Norte de Puebla es la solidaridad social. La “sociedad solidaria” es concebida por sus fundadoras y el equipo asesor como la herramienta para vencer la exclusión social y la injusticia de género vividas por las indígenas. Rufina Edith Villa Hernández, responsable del Área de la Salud de la Sociedad, da su testimonio en este sentido: - “… Antes, cuando nosotras entramos en la organización, nos costó mucho trabajo porque se tenía la idea de que las mujeres no debíamos salir de nuestra casa para nada… teníamos que pedirle permiso al marido hasta para ir a ver a nuestra mamá y a veces se nos negaba ese permiso… era así como de que el señor es el dueño de nosotras, de nuestra vida y que, pues, para todo teníamos que pedir permiso; y si no pues no se puede porque el señor manda y ordena en la casa. Y esto ha ido cambiando a través de lo que nosotras hemos ido aprendiendo dentro de la organización y pues actualmente, las compañeras que al principio no podíamos ni siquiera casi salir a la puerta de la casa ahora pues, podemos salir. Hemos salido a diferentes lugares del país y algunas hemos tenido la oportunidad de salir fuera del país también. Entonces, creo que esa libertad que nosotras tenemos de poder decidir cómo vamos a emplear nuestro tiempo… claro que eso no quiere decir que nos vamos a hacer mujeres desobligadas, o sea, nos trae a veces más trabajo pero también nos trae satisfacciones porque podemos hacer lo que nosotras queremos.” La SSS es en realidad el medio para el logro del ejercicio de los derechos ciudadanos de las socias; crearla, reorganizarla y sostenerla son los caminos para el ejercicio de sus derechos. María Antonia Allende Segura expresa la significación de la organización en su vida: - “… Antes no me dejaban salir como ahorita, yo ahorita estoy participando como Consejo porque yo entré en esa organización de Masehual […] porque vamos a ver a un señor y porque salimos entonces él ya llega, nos pega, entonces si vamos a salir a alguna parte pues dice que no salimos, por qué salimos, ya nos peleamos […] yo le dije a la compañera qué voy a hacer, porque ya voy con cinco y me sigue el maltrato y bueno pues venimos del CADEM; fuimos ahí en averiguaciones previas, aquí citaron al señor y pues no vino, y ahorita nomás le dijo el agente que venía primera vez; la segunda, la tercera, si no hace caso entonces pues, le van a traer, así nomás, dicen que ya no va a hacer, que ahorita estoy como Consejo entonces él me dice que pues, ya, que participe y dice él que ya bueno… así no va a hacer como antes hacía […] entonces, cuando uno se sale, como ahorita estoy platicando, como no sabe uno qué decir, entonces, cuando uno sale, como que se va aprendiendo cómo se maneja en organizaciones, así, en capacitaciones.” El Proyecto Ecoturístico Hotel Taselotzin tiene componentes innovadores como oportunidad estratégica para el ejercicio de los derechos ciudadanos de sus integrantes. La dimensión y el nivel de operación económica, empresarial e institucional tienen en sí el potencial para una participación de las indígenas en niveles de la sociedad antes no alcanzados. La experiencia vivida por una de las directivas del hotel en los trámites bancarios en la ciudad de Puebla ejemplifica esta afirmación: - “… Eran dieciséis formatos de pagar de las aclaraciones, esos son el total. Resulta, cuando él vino allá a Puebla, fue una compañera porque yo no pude salir de acá, entonces mandé una compañera que vaya a pagar ella. Se fue, no lo lograron porque resulta tenía que estar yo, pues nada más por mi firma y ya; entonces al otro día –ella fue un día lunes y yo me fui el martes–, me fui sola ya, ahí sin contador porque él ya no pudo venir. Yo llegué con mis papeles, llegué allá en el Hacienda, era ya como una y media, no me atienden luego y ya se va a ser las tres y media que no me entregan los papeles. Le digo: es que yo vine a pagar la deuda que tenemos acá, es que a mí me mandó el contador; dice sí, pero nos esperas un momentito… ahí los estoy esperando, ya que me entreguen los papeles son como cuatro y media de la tarde, ya me entregaron los papeles, dice ahorita tú tienes que ir a pagar ya. Y que me entregan todas las hojas blancas, sin llenado, sin nada, todas las dieciséis hojas, no me entregaron ni una llenada de la Hacienda… yo tenía que ver cómo lo hago y ahí ‘pos’ no lo aceptan con lápiz, tiene que ser todo con máquina de escribir. Llegando yo ya al banco a las cinco, pregunté con quién me voy a dirigir, el gerente también y me dicen no, pues tienes que hablar con este señor. Llegando, hablé con este señor y me dice: vamos a pagar toda esta cantidad; él me hizo de favor llenar todos los papeles; es que yo vengo de una comunidad y a mí me mandaron a pagar estas deudas que tenemos acá, me manda de la Hacienda, no están llenados los papeles, ¿qué hago? No, no se preocupe lo lleno yo ahorita. Ahí lo llenó todo el gerente, él me hizo de favor, yo creo que es buena persona también –de gerente a gerente–. Él me llenó todos los papeles a máquina y ya después ya me iba al cajero, allá del cajero ya me fui a pagar el cheque; llegué al cajero y ya me dicen ahí: no, aquí se necesitaba traer cheque por hoja; ¡ay!, le digo, ¡ay dios mío!, ¿qué voy a hacer?; le digo: es que yo no vivo acá en la ciudad de Puebla y ahorita yo no traigo la chequera, yo no traigo nada más el cheque de la cantidad que me dijo el contador, ésa no me dijo el contador. Sí, dice, pero aquí tienes que pagar así, si no tienes que regresar con la chequera y págalo por hoja lo de dieciséis hojas. ¡Ay!, le digo, yo estoy hasta Cuetzalan, yo vivo para Cuetzalan y estoy en un pueblo, son cuatro horas en el camión para traer la chequera y ya son las cinco de la tarde y ¿a qué horas voy a salir? No, pues espere la persona que le atendió; ¡ay! otra vez salí y estoy esperando la persona, él también salió. Si no, dice, vienes mañana. No, le digo, lo siento mucho, no vengo mañana y me dijeron allá de la Hacienda: ahorita tienes que pagar porque si no otra multa te vamos a cargar. ¡Ay, dios mío y qué hago ahí en Puebla! Estoy en la oficina y ya son las cinco y media de la tarde y todavía ni puedo solucionar los problemas que tengo. Y ahí estoy solita, ¡ni una de las compañeras que llevé, ni una de las asesoras, nada puede solucionar solo ahorita!… ¡‘Híjoles’! Y espero a la persona, y ya llegó la persona. Le digo: es que no me quieren cobrar ya en la caja, me quieren cobrar con los cheques y no traigo chequera, yo vengo de Cuetzalan y si me regreso ahorita no me da tiempo y para mañana me van a cargar más multa. No puedo hacer nada, ¿qué hago aquí? ¿Pero sí traes tu identificación? Mi identificación sí la traigo. ¡Ah! bueno, dice, tu identificación y la cuenta del banco que vas a pagar en la chequera; la cuenta está a mi nombre, no está ni de la sociedad porque tengo cuenta personal, la misma del hotel y todos mis números me los sé. Si traes tu identificación te vamos a pagar con tu identificación y cancélalo el cheque, ¿estás de acuerdo? Pues sí, ya le entregué, con eso ya se pagó y ya con eso ya me sentí muy bien entonces.” La integración de los objetivos y las prácticas de sustentabilidad ambiental en el proyecto de ecoturismo es otra creación innovadora de las dirigentas de la Sociedad y de sus asesoras. En este sentido el hotel lleva adelante el tratamiento especial de los residuos y las aguas. Además pretende incluir componentes informativos y de divulgación que contribuirán a la sustentabilidad de la flora y la fauna de la región, a la ampliación de los conocimientos de las/os huéspedes y a generar otros proyectos económicos complementarios. Cómo se organiza el trabajo Las socias de la Masehualsiauame organizaron el trabajo del proyecto y los aportes económicos de los tiempos de cada una para hacer realidad el hotel. - “… Nos repartimos todo el trabajo… gracias a Dios sí logramos el trabajo, todas las mujeres trabajamos… las señoras les propusimos y ellas decidieron que sí. Entonces, cada una de las señoras aportaron; a lo que entraron, las 47 señoras pusieron sus aportaciones para la compra del terreno y pusieron su mano de obra que son 400 pesos por socia… 'pos' las ideas, de todas, de nosotras, del Consejo, del Comité Ejecutivo y de las comunidades, también ellas 'dicidieron' que se haga este proyecto para qué, para que tengamos más recursos en nuestras familias… para que las personas que están con sus hijos de ellos, de ellas, que no se vayan a trabajar en los otros lugares, para que 'haiga' trabajo acá, de entre nosotras… hacíamos reuniones cada quince días, porque estaba muy, muy duro el trabajo, entonces, hacíamos cada quince días las reuniones; programábamos, hacíamos las reuniones para analizar cómo iba el proyecto, cómo estamos trabajando, si se va terminando, si va a alcanzar el recurso o todavía va a faltar. Entonces sí, lo de las seis comunidades que teníamos comités, como áreas de trabajo de cada quien […] nosotros somos un grupo de indígenas que siempre estamos trabajando y ya las instituciones nos conocen, que somos muy trabajadoras, entonces, decidimos que acá y encontramos el terreno, por eso ya lo propusimos acá, y la organización, una sola, organización grande es ésta, del hotel Taselotzin y de la Masehualisuame…” La organización muy afinada de la gestión y del trabajo en el hotel es fundamental para las 47 mujeres que viven distantes unas de otras, sin medios propios de locomoción. La organización colectiva es la base del funcionamiento. La gestión del proyecto es realizada a través de comisiones con reuniones quincenales de evaluación y seguimiento con delegaciones en cargos ejecutivos. La organización de la atención del hotel para las socias responsables supone un horario muy extenso, desde las ocho de la mañana a las doce de la noche. - “… Se construyó un cuartito para las que están viviendo ya acá como trabajadoras, entonces ahí nos quedamos también. Hicimos año y medio que estuvimos quedando aquí a la entrada, la recepción, ahí nos quedamos y así en el piso dormíamos y todo eso. Pero, con recurso ya de parte del hotel, construimos ya una parte para las trabajadoras.” Las ventas El hotel Taselotzin recibe clientas/es en grupos numerosos o pequeños del país y del extranjero. - “… Los clientes pues han venido de nacional, de internacional; han venido de europeos, todos así vienen de otros lugares […] a veces llegaban de los Estados Unidos unos 20, unos 30; y luego llegaban también los de nacionales, llegaba un grupo de 40, llegaba un grupo de 50 y a veces llega nada más unas cinco personas y entonces por eso pusimos así. Lo que sí ha llegado, sí, ha sido la gente de Francia.” Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género Los éxitos de las mujeres de la Masehualisuame en cuanto a cambios radicales en las relaciones equitativas de género pueden ser mejor comprendidos si se conocen los obstáculos y su dimensión, desde su propia óptica. Estos son los testimonios de las protagonistas del proyecto Taselotzin: - “… Los vecinos empezaron a regañar, a tapar el camino, a echar piedras… 'esas mujeres están locas, ellas no van a poder salir adelante, no tienen experiencia en eso'.” - “… Las autoridades decían: 'qué se están pensando, construir un hotel así de grande'… el dueño del terreno ya lo tenía vendido a una persona y esa nos vendió a nosotras.” - “… Nos mandaron los policías, vinieron a buscar la representante, quién era la cabecilla.” - “… Pienso que ellos pensaban: 'ella qué cosa viene a solucionar, no sabe nada, viene de enaguas'.” - “… En la región existe el machismo, como en todas partes, y hay gente que piensa que no debemos hablar sobre los derechos de las mujeres.” - “… Trabajar en casa, en los ratos libres, trabajar artesanías, levantarse más temprano, dejar todo listo, aunque sea de noche.” - “… Las artesanías se pagan muy barato.” - “… Tenemos infecciones muy graves, cáncer, a veces no nos atienden bien, no hay medicamentos, particular es más caro.” Ésta es la realidad de muchas de las mujeres indígenas y los obstáculos al cambio. También son reales los cambios de las mujeres integradas a la SSS en la autovaloración, la autoimagen, la de la familia, de las organizaciones públicas y privadas en la región y en el país. La Sociedad y el hotel son frutos de ese trascendental éxito de las 200 indígenas de Cuetzalan. Las dirigentas de la Sociedad y las responsables del hotel son ejemplos paradigmáticos de las transformaciones en el pensamiento, en las actitudes, en las conductas que se traducen en nuevas concepciones y acciones, en las relaciones de género. - “… Yo he tenido varios cambios ya que cuando entré a la organización, me daba mucha pena, no quería platicar entonces… yo pienso que lo que he logrado es eso, de que he cambiado mucho y me he dado cuenta de que no tiene que ver nada, que hablar con una persona y con otra, y he conocido varias experiencias de otras compañeras, de otros estados, de otras organizaciones; he conocido otros lugares porque he salido mucho y pues me he dado cuenta que me ha servido de mucho porque, pues, una mujer que no está en la organización y que no sale ni nada pues, ahí está y muchas veces tienen muchos conocimientos también las mujeres que están en la casa, que nunca salen pero pues, nunca 'nadien', o nunca se expresan, nunca quieren decir, no pues yo estoy en la casa y sé que nada más estoy en la casa, pero, digamos que todo lo que hace o todo lo que conoce, no, pues, para qué voy a platicarlo, para qué si yo sé esto, 'nadien' me va a dar un valor. Pero yo me he dado cuenta que sí, tiene uno que empezar desde uno misma de valorarse desde uno misma, porque si uno misma no se valora pues, nadie lo va a valorar a uno.” Las dificultades para las mujeres indígenas de la Sociedad están en el día a día: - “… Lo que ella ve que es más difícil para ella es salir… pues más que nada como venimos de la comunidad y no se puede cumplir con el horario; o sea, no siempre podemos llegar a tiempo…” - “… Que está más retirada, ahí sí complica más pues hay más gasto y ya las compañeras pues ya no quieren participar, no hay viáticos para ellas; o sea, en ninguno de los Consejos hay ningún viático. Por eso la dificultad que ven las compañeras, que ya se va uno, ya va dejando la participación porque pues tenemos que venir y llegando a la casa ahí ya estamos pidiendo porque no recibimos nada a cambio todavía. O sea, recibimos de la organización la experiencia, la capacitación y algunos proyectos que sí nos han dado pero, como representantes no hay de dónde para siquiera su comida o su pasaje y entonces para la mayoría de las compañeras eso es el problema que se ve.” Las distancias geográficas, la disponibilidad de dinero, los diferentes procesos vividos por cada una, las debilidades para enfrentar los obstáculos son parte de las dificultades que continúan enfrentando en sus propias relaciones: - “… Se ven muchos gastos, por qué estás haciendo muchos gastos, hay que ver de reducir los gastos.” - “… Me sentía mal, ellas piensan que me estoy transando el recurso o estoy malgastando el dinero.” - “… Compré otra máquina sin permiso de mis compañeras, decidí sola y compré.” - “… En asamblea general ya les estuvo diciendo ‘me cambian y vean quién proponen’.” - “… Que las compañeras no quieren participar, también se cansan con los comentarios que hay.” - En lo económico La Sociedad logró los aportes económicos para la compra del terreno, la construcción y los caminos de acceso. La propia organización y cada socia aportaron dinero además del tiempo y trabajo continuos. El primer aporte económico fue del Instituto Nacional Indigenista (INI), que otorgó un crédito inicial de 350 mil pesos mexicanos con fondos del Programa Mundial de Alimentos (PMA). Poco después, el proyecto recibió apoyo financiero del Fondo Nacional de Empresas Sociales (FONAES) de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) por 530 mil pesos para continuar la construcción –“que parece brotar como granos de arroz entre la pequeña selva incrustada en Cuetzalan”–, recibiendo además soporte técnico, y para operar y promocionar el proyecto. El Ayuntamiento otorgó 30 mil pesos para construir la calle de acceso al hotel. La propia Maseual, como ellas le dicen, aportó 95 mil pesos. La infraestructura hotelera está lograda y además: - “… Ya construimos una parte de la bodega para todas las cosas que tenemos; se construyó una casa de doce metros; tiene tres cuartos, un cuarto para el velador, uno para planchar y uno para la bodega. Todo tenemos: el equipo para la lavada, también tenemos una parte, tenemos lavadora, tenemos secadora y está la computadora; tenemos fax, ya tenemos fax también; tenemos el Internet, estamos manejando y también para que sepa la gente dónde está el hotel, estamos haciendo la promoción. Parte del apoyo es de FONAES, nos hicieron ellos los folletos; y estamos con el directorio de la sección amarilla y también estamos con La Jornada de Oriente de Puebla, con el periódico, y estamos saliendo también con lo de Radio Red de México, estamos anunciando para que la gente venga.” La deuda actual es de 895 mil pesos. Se han pagado 60 mil de la deuda a PMA y a FONAES. A la organización se le apoyó con la compra de terreno y la construcción para sus oficinas, lo que tuvo un costo de 67 mil pesos. Los ingresos del hotel están comprometidos para pagar la deuda y, como consecuencia, las socias todavía no reciben beneficio económico. - “… Los beneficios que hemos logrado es de que después de pasar mucho tiempo, de que pensamos que si sí o que si no, nos hemos dado cuenta que el beneficio que hemos logrado es de que pues sí, ha llegado mucha gente, sí ha estado generando ingresos, sí ha tenido ganancias pero pues, se está pagando. Entonces… nos hemos dado cuenta de que sí hemos logrado algo porque estamos pagando lo que pedimos. Además de que hemos logrado también capacitarnos y conocer más de qué es un hotel o cuál es el trabajo que se realiza en un hotel.” - “… Los cuatro años que estamos casi vamos pagando como unos más de 100 mil pesos de multas.” - En las relaciones La SSS es en la actualidad una organización con vinculaciones en el estado de Puebla, a nivel nacional e internacional, que logró reconocimiento y, como consecuencia, el apoyo económico –con importantes sumas de dinero– de la institución estatal más cercana, el Ayuntamiento; y también desde programas del Estado de nivel nacional, como FONAES y el INI, con fondos del PMA El capital de relaciones de la Sociedad –relaciones formales con instituciones bancarias, de crédito y de la cooperación internacional– se amplió en forma importante a través del manejo empresarial y comercial del hotel. Las relaciones comerciales con las/os clientes ampliaron los vínculos de las Masehualisuame hasta llegar a Europa y Estados Unidos. Qué recomiendan - A las mujeres - “… Que si están pensando o están soñando realizar un proyecto como éste, pues que lo hagan; también a nosotras nos pasó, de que cómo vamos a pedir tanto dinero y cómo lo vamos a recuperar… pienso que en toda cosa que uno quiera realizar siempre hay que arriesgar algo… siempre hay que arriesgarle y siempre hay que decir sí vamos a poder… si uno encuentra un problema y ahí se queda uno, yo pienso que eso no es la solución, sino la solución es que sigamos y lleguemos hasta donde queremos llegar y sí, y sí se puede, porque nosotros nos hemos dado cuenta que sí se puede.” (María Angélica) - “… ¡Que le echen ganas! Y si tienen problemas, pues que solucionen, porque la verdad en cada organización siempre hay problemas; hay problemas con las mismas de la organización o que otras personas te estén criticando o diciendo, pero no hay que hacer caso; hay que sacar adelante el trabajo y sí se puede trabajar como mujeres, porque nosotras ya estamos sacando adelante nuestro trabajo. Por ejemplo el hotel, ya lo tenemos acá. Que le echen ganas, que haya ánimo y que trabajen; que organicen, que se repartan el trabajo y sí se saque adelante al trabajo, a los proyectos.” (Juana María Nicolasa Chepe Diego) - “… Que participen, que les dejen que vengan, que participen en alguna reunión, si hay alguna, como ahorita estamos allí en San Miguel, que invitamos a otros que participen aquí.” (María Antonia Allende Segura) - “… La base para poder realizar un trabajo conjunto, un proyecto… es que deben organizarse; que debe haber mucha voluntad de parte de ellas y que deben tener confianza en sí mismas como mujeres, de que sí pueden o que sí podemos como mujeres lograr las cosas. Creo que es muy importante la capacitación, debemos estar capacitándonos constantemente y debemos tener esa conciencia y tener mucho amor a la organización. Yo siento que cuando hay amor en la organización, hay amor entre compañeras y hay confianza, se pueden lograr muchas cosas. Y pues, las instituciones nos van a responder en la medida también en que nosotras demostremos que estamos unidas y estamos capacitándonos para lograr lo que queremos.” (Rufina Edith Villa Hernández) - “… Que se organicen las otras mujeres y que si piensan hacer un proyecto, que siempre es difícil para pensar algo; pero poco a poco se tiene que lograr y pues yo les diría que no tengan miedo de que no se quieran organizar. Es difícil organizarse pero al lograrlo sí nos da algo de resultado, sí.” (Joaquina Diego Cruz) - A las instituciones del estado - “… Que nos ayudaran, pero no nos ayudan. Sí, que en las instituciones nos dieran más apoyos a los diferentes proyectos; nosotros lo que vemos que las instituciones de Gobierno casi no nos apoyan nada como organización.” (Joaquina) - “… Que sean más accesibles ante los grupos de mujeres indígenas, que a veces se nos dificulta mucho reunir los requisitos que ellos piden. Hay instituciones que son muy accesibles pero también hay algunas que son muy difíciles por los requisitos por ejemplo el INI, que siempre está pidiendo mucho papeleo, un montón de informes de actividades que uno realiza. Yo creo que está bien, pero a veces esto dificulta de que por ejemplo, piden el sello comunitario del Juez de Paz o del Presidente por cada una de las actividades que se van a realizar y a veces las autoridades no son sensibles ante esta situación y… a veces ellos cobran por poner un sello pues le sacan a uno allí una pequeña cooperación. Esas son cositas que a veces cuesta trabajo, o reunir facturas; a veces que llegan los recursos a destiempo, te los entrego hoy y me los compruebas para dentro de un mes y que la actividad va a durar más tiempo. Eso dificulta un poco. También a veces se piden cartas, un aval que en ocasiones es fácil; o que el RFC [Registro Federal de Causantes] y algunas ni siquiera sabemos que si es necesario ese RFC. O sea, que a veces poco a poco uno le va agarrando, pero que de momento como que es una traba para poder acceder a un proyecto.” (Rufina Edith) - “… Que apoyen a las mujeres porque hemos visto que ha habido proyectos de hombres que también han pensado hacer eso, pero ellos, no sé, como que no son más sinceros o más reales en sus trabajos que quieren realizar y nos hemos dado cuenta que por problemas o algo, el proyecto se queda así. Yo pienso que las mujeres tenemos un compromiso, y cuando decimos que vamos a hacer esto lo hacemos y no importa que pasemos por donde pasemos… entonces, lo que yo recomendaría a las instituciones es de que cuando se les presente o tengan la oportunidad de apoyar a un grupo de mujeres que lo apoyen; porque las mujeres sí podemos y sí sabemos hacer un trabajo como el que nosotras tenemos […] Lo que yo también les recomendaría a la sociedad, a las personas, a las familias también de las que quieran organizar ese proyecto, y a las autoridades, pues también igual, de que apoyen a las mujeres y de que no vean que las mujeres no valen, que las mujeres no pueden o que no tienen experiencia; porque hay muchas veces que las mujeres tienen muchas experiencias buenas y bonitas, hay yo creo grupos de mujeres que tienen muchas cosas que decir o muchas cosas que están pensando que habíamos de saber, a la vez para bien de nuestra comunidad y nuestra familia, y muchas veces no nos dejan participar, por ejemplo en reuniones o en alguna actividad que tengan que realizar en el pueblo; entonces, yo recomendaría también que dejen participar a las mujeres porque las mujeres también tienen ideas, y hay muchas veces que esas ideas nos sirven de mucho y nos pueden apoyar también.” (María Angélica)
Los productos de ECOVIR son frutas deshidratadas, harinas de frutas, granolas y dietas para escolares con procesos naturales, libres de conservantes, saborizantes y colorantes químicos. El contexto ECOVIR se encuentra en la comunidad del mismo nombre sobre el camino antiguo que unía la ciudad de Cochabamba con la de Santa Cruz de la Sierra. Está ubicada a 40 kilómetros de la ciudad de Cochabamba. Las comunidades de Vía Rancho, Laimiña y Paracaya son pequeñas poblaciones que no superan los ochocientos habitantes; están situadas en el municipio de Villa José Quintín Mendoza –San Benito–, tercera sección de la provincia Punata del departamento de Cochabamba. El municipio Villa José Quintín Mendoza se encuentra a una altura de 2.764 metros sobre el nivel del mar; su clima es seco, las temperaturas promedian los 17º C, sus suelos tienen buenas nutrientes en las partes bajas y en las partes altas existen lagunas como reservorios. El municipio de Villa José Quintín Mendoza es muy conocido por su producción frutícola, aunque también se cultiva maíz, papas y flores. La producción pecuaria es secundaria. La población es mayoritariamente rural. Villa Mendoza, la localidad con mayor número de habitantes, posee sólo el 17,7% de la población total del municipio, con 15.072 habitantes. De las 3.555 familias que integran la población del municipio, el 86,7% se encuentran en situación de pobreza. Si bien tres de cada cuatro familias tienen energía eléctrica, sólo el 32% de ellas accede al agua potable, el 27% tienen cobertura sanitaria y no alcanza a el 1% las que disponen de alcantarillado. El municipio cuenta con un profesional para la atención de la salud de toda la población en un único establecimiento. La población de Villa Mendoza dispone para su educación formal de 22 escuelas básicas y una Escuela Normal para profesores de educación rural. Los índices de alfabetización son de 87% en los hombres y 63% en las mujeres; la mayoría son castellano-quechua hablantes. La Empresa Comunal Vía Rancho surgió y se desarrolla en este contexto socioeconómico cultural y geográfico integrado por mujeres y hombres que viven en estas condiciones. Los primeros pasos Los antecedentes de ECOVIR se remontan al proyecto de desarrollo realizado en el municipio con el apoyo de la Cooperación Italiana. Uno de los principales objetivos era la formación de una empresa de transformación de los alimentos que producían los campesinos por medio de deshidratado, con la intención de generar valor agregado a sus productos: tomates, maíz, papas, habas. Desde la ideación del proyecto hasta el nacimiento de la empresa comunitaria transcurrieron varios años. El equipo del proyecto y las personas participantes tenían muchos interrogantes. ¿Existían mercados para lo que querían producir y transformar? ¿Qué tecnologías de transformación se debería utilizar? ¿Cuáles eran las capacidades de las comunidades para gestionar la empresa comunal? ¿Cómo conseguir apoyo y asistencia técnica sin volverse dependientes de las ayudas externas? ¿Cómo ser una verdadera empresa sustentable? El equipo técnico y las/os dirigentes campesinas/os conocían muchos emprendimientos fracasados, según ellas/os por problemas de gestión, de mercado, de carencia de conocimientos especializados y de organización. Al entrar en la última fase del proyecto comenzó una interacción muy efectiva entre las/os comuneras/os integradas/os al mismo y la institución de promoción al desarrollo llamada Energética, responsable del proyecto de transformación primaria en la comunidad de Vía Rancho. El largo proceso para lograr idear y acordar la estructura institucional y empresarial para la producción, el procesamiento y la comercialización de los productos agrícolas de las comunidades fue llegando a su fin cuando encontraron “una forma de organización que garantizara la sustentabilidad y el crecimiento”. Energética apoyó con asistencia técnica el soporte logístico para el nacimiento de ECOVIR y se convirtió en una socia minoritaria de la naciente empresa. Quiénes son ECOVIR como sociedad anónima está constituida por 167 accionistas, de ellas/os 142 son campesinas/os provenientes de las comunidades de Vía Rancho, Laimiña y Paracaya. El 15% restante de las/os accionistas son 25 técnicas/os llamadas/os también “socios estratégicos”, que aportan capital, conocimientos en gerencia, relacionamiento comercial y apertura a los mercados. En total, 50 mujeres entre campesinas y técnicas son accionistas de ECOVIR. La presidencia del directorio de esta sociedad es ejercida por una mujer y también el cargo de síndico, los cuatro cargos restantes son ocupados por varones. El 85% del personal de planta y del personal ejecutivo está formado por mujeres. La Gerencia General, la Jefatura de Planta y la Jefatura de Transportes y dos de tres cargos de responsables semanales también son ejercidos por mujeres. La Gerencia de Comercialización y el tercer cargo de responsable semanal son ejercidos por varones. La mayoría de las/os trabajadoras/es de planta son hijas/os de campesinas/os de las comunidades, que en algunos casos han terminado la enseñanza media. La edad promedio de los/los trabajadoras/es es de 28 años. En qué innovaron Desde su concepción ECOVIR es esencialmente innovadora. Integra objetivos socioeconómicos y de sustentabilidad ambiental concretados por medio de una modalidad institucional y empresarial con actores diversos: técnicos y campesinos, mujeres y hombres en toda la estructura de la empresa aplicando procedimientos para la igualdad de oportunidades en el trabajo. ECOVIR es concebida así por sus fundadoras/es: “Esta modalidad busca combinar una visión social y de solidaridad con un enfoque de mercado, porque se respeta el origen social de la iniciativa a través de la participación individual de las/os campesinas/os en calidad de accionistas, con la participación de los técnicos en la empresa que permite incorporar a la discusión elementos técnicos, económicos, de proceso, de marketing. Esta participación se realiza en los espacios estatutariamente permitidos, tales como la Asamblea de Socios y el Directorio”. En los seis años de vida de ECOVIR el equilibrio entre “los intereses de los socios y la empresa” ha sufrido cambios. “En un principio se privilegiaban los intereses de los socios en tanto comunarios y la empresa parecía algo ajeno, de quien se podía lograr beneficios, sin cuestionarse si las exigencias de las comunidades eran o no desmedidas respecto a la sostenibilidad de la empresa. Ahora existe una visión que prioriza la consolidación, la estabilidad y el crecimiento de la empresa, como un requisito indispensable para potenciar el desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las comunidades mencionadas”. ECOVIR es novedosa también en el tipo de productos: frutas deshidratadas y harinas exclusivamente orgánicas y una ración creada en la empresa con alto poder nutritivo para desayunos de escolares combinando cereales y frutas deshidratadas con las mazamorras típicas. Esta singular empresa comunal integra en su idea y en su acción el concepto de seguridad alimentaria, aportando un tipo de alimento para la población infantil del municipio, realizando a la vez actividades de capacitación para madres y padres de familia, docentes y autoridades en aspectos nutricionales y recreativos. La empresa concibe que es estratégico para el logro de los objetivos de preservación del medio ambiente y de eficacia económica el uso de la tecnología de deshidratado solar de las frutas. ECOVIR prioriza el uso de mano de obra intensiva, por lo tanto la maquinaria es semindustrial. “El proceso productivo funciona con maquinaria semindustrial de origen nacional y se utiliza la mano de obra de manera intensiva, por la necesidad de generar fuentes de empleo, por un lado, pero también por los volúmenes de producción, que no requieren el uso de maquinaria industrial ni más sofisticada”. La empresa obtuvo el segundo premio en la categoría Innovación en la Feria Internacional de Cochabamba Expo 2000. Cómo se organiza el trabajo La Asamblea de Socios y el Directorio son los ámbitos de participación directa de las/os accionistas de ECOVIR. La gestión de la empresa está en manos de un equipo ejecutivo integrado por la Gerencia General, la Gerencia de Comercialización, la Jefatura de Planta y la Jefatura de Transportes. La producción de bananas, piñas, papayas, kiwis, manzanas, duraznos, mangos y carambolas como frutas deshidratadas, junto a productos nutritivos como granolas y harinas de frutas se realiza en la planta con siete trabajadoras/es contratadas/os y doce a destajo. Las ventas ECOVIR explica así su estrategia comercial: “Apunta a generar estabilidad y garantizar el entorno económico creado… para ello visualizó posibilidades de mercado local y de exportación y definió una línea de producción bajo conceptos naturales, ecológicos y de alta calidad, lo que de alguna manera orientó a la empresa hacia un nicho de mercado importante, todavía poco explotado, que exige cierta exclusividad y especialización en su tratamiento”. En el nivel local ECOVIR provee raciones para desayuno escolar a tres municipios del departamento de Cochabamba, integrando una estrategia comercial de aporte a la seguridad alimentaria y de capacitación a familias y educadores en conceptos de nutrición. “Durante el año pasado se elaboraron cerca de 600 mil raciones de desayuno escolar para los municipios de Cliza, Tiquipaya y Toro Toro que beneficiaron a más de ocho mil niños en el Valle Alto”. La empresa comercializa a nivel nacional a través de tiendas, ferias y la línea de productos naturales IRUPANA. Las ferias son elegidas no sólo como oportunidad de promoción comercial sino también porque permite hacer en talleres el intercambio de experiencias con otras organizaciones económicas de distintos rubros. Entre las ferias se destacan algunas: “Podemos citar las ferias internacionales de Cochabamba y Santa Cruz, la Feria SIAL MERCOSUR de Buenos Aires, las ferias Biobolivia y Naturex a nivel nacional y también las locales como la de la Ñawpa Manka Mikhuna”. ECOVIR exporta a Alemania mediante la Organización Alemana de Comercio Justo denominada GEPA. La empresa ganó el concurso de Fair Trade de Alemania para lograr las condiciones para acceder a este mercado. En la actualidad tiene consolidado el mercado de exportación a Alemania comercializando piñas y kiwis deshidratados. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género ECOVIR ha logrado la participación y la interacción en la empresa de mujeres y de hombres en calidad de accionistas, como integrantes del Directorio, como ejecutivas/os y como trabajadoras/es de la planta. Las mujeres campesinas y técnicas tienen poder económico como accionarias, poder de decisión en la conducción de la empresa y participación en el proceso de producción, capacitación y representación institucional. De los 167 accionarios de ECOVIR tres de cada diez son mujeres; y lo son dos de cada cuatro integrantes del Directorio, cinco de siete cargos ejecutivos y la mayoría de quienes trabajan en la planta. Para lograr la interacción de las mujeres con los hombres en condiciones de igualdad de oportunidades la empresa utiliza criterios de equidad de género en la asignación de cargos sin estereotipos sexistas, y aplica la legislación de igual salario a igual tarea para mujeres y varones. Así lo expresan: “En relación a los pagos que normalmente se hacen en los trabajos a destajo existen marcadas diferencias pues el jornal de un hombre es el doble respecto al pago que recibe una mujer… Frente a ello ECOVIR tiene como principio básico de su política salarial la remuneración igual a hombres y mujeres que realizan trabajos similares”. Los cambios en la ocupación de puestos tradicionalmente masculinos por mujeres se han dado en la Presidencia, en la Gerencia General y en la Gerencia de Transportes. Este es el testimonio de uno de los casos: “En ese sentido un caso muy interesante es el de una de las empleadas que actualmente cuenta con licencia de conductor profesional y está a cargo de la sección de transportes. Situación por lo demás inusual en el área rural”. También se han dado cambios en las relaciones tradicionales en el trabajo y en la familia. Son ejemplos el cuidado de los hijos de las trabajadoras de la planta que la realizan los padres y se ha dado el caso de un trabajador de la fábrica que trabaja bajo la supervisión de su esposa como jefa. Las mujeres y los hombres empleadas/os de la planta han logrado ingresos mensuales permanentes en el año y no sujetos a la época de cosecha, como es común en el medio rural. El ingreso promedio para un/una trabajador/a de planta es de 100 dólares, equivalentes a dos salarios mínimos. Las mujeres y los hombres que trabajan en ECOVIR acceden a los servicios de la seguridad social y médica y a programas de capacitación sin exclusión de género. - En lo económico En el quinto año de funcionamiento ECOVIR produce diez veces más frutas que en el primer año, y cuatro veces más de granola. La producción anual oscila alrededor de las veinte toneladas de producto fresco; el promedio mensual de las ventas en el último período fue aproximadamente de cinco mil dólares. Las actividades de la empresa son financiadas por los consumidores de los productos. El programa de complemento nutricional es financiado en un 70% por los municipios y el 30% restante proviene del aporte en logística y de pequeños fondos de diferentes instituciones. ECOVIR superó el punto de equilibrio y llegó a obtener utilidades. En marzo del año 2000 vivió uno de los momentos más importantes de su historia institucional y empresarial al tomar la decisión sobre el destino de las utilidades. Las/os socias/os decidieron reinvertir el 50% de las utilidades y distribuirlas simbólicamente a razón de 10 dólares por acción. Así expresan la significación de este acontecimiento: “Ha servido para afianzar la confianza de los socios en la empresa pues hacía tres años que no se percibía ningún beneficio directo”. - En las relaciones Las relaciones institucionales son uno de los capitales de los que dispone ECOVIR y así lo manifiesta: “Ha sido de vital importancia la construcción de una red de relacionamiento institucional”. Esta red de relacionamiento institucional ha sido imprescindible para el acceso al mercado, para la asistencia técnica, para el financiamiento, para el abastecimiento de materia prima. Esta red tuvo en Energética uno de los principales nudos que luego encadenaron otros. Su aporte como institución de desarrollo sin fines de lucro sostuvo ejes clave del desarrollo institucional y empresarial: la asistencia técnica, el soporte logístico, el asesoramiento en desarrollo estratégico y el acceso a créditos. El aporte de Ashoka, institución internacional que apoya emprendimientos sociales innovadores ha significado una valiosísima cooperación en el área de la gerencia. Así como también Ricerca y Cooperazione. La red de instituciones se amplía con la pertenencia de ECOVIR a las siguientes asociaciones: Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía (CADEPIA) de Cochabamba, Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), Fundación para el Desarrollo Agrícola San Benito (FUNDASAB), como miembros fundadores e integrantes del Directorio, Asociación Nacional de Productores de Bolivia (ANPB), de reciente creación; y ocupando la Presidencia, la Red de Género. ECOVIR se encuentra en proceso de formar un consorcio. La relación directa con las asociaciones de productores APAMI de piñas, ASPROBAN de bananos y con varios grupos cerealeros –alrededor de 120 productores proveen a la empresa– permite una estrategia de negociación directa y de precios fijos todo el año, y estabilidad frente a los proveedores. Qué recomiendan - A las mujeres, a los hombres y a las instituciones Las reflexiones de las integrantes de ECOVIR acerca del posicionamiento ante este tipo de experiencias es la siguiente: - “Es importante asumir que el alcance de nuestros emprendimientos económicos no debe limitarse por el hecho de ser impulsados por mujeres. Si bien es cierto que el contexto es más exigente en cuanto a las expectativas sobre su accionar y se les presentan mayores obstáculos cuando se trata, por ejemplo, de viabilizar trámites, visas, acceso al crédito, o por la persistencia de roles familiares tradicionales que recargan su jornada de trabajo, esta situación no debe impedir el despliegue de la capacidad productiva de las mujeres. Para ello, es necesario partir de la convicción de que, como mujeres, podemos desarrollar iniciativas económicas exitosas que contribuyan a modificar los roles y estereotipos sexuales y, simultáneamente, mejorar el nivel de vida de nosotras y de nuestras familias.” Las socias de ECOVIR recomiendan el sentido esencial de equidad de género en la concepción de las experiencias: - “Es muy importante que las organizaciones o experiencias no actúen con la errónea idea de estar apoyando un sector capaz o vulnerable, o dentro de una especie de corriente o moda, sino a partir de un sentido justo de equidad, en el que se reconozcan diferencias culturales, de género y de cualquier otro tipo, desde una visión de igualdad de derechos y oportunidades, teniendo claro y muy presente que las calificaciones y los estímulos debieran operar al interior mismo de las organizaciones, con remuneraciones similares en cargos similares y con ascenso a puestos jerárquicos ganados genuinamente y sin discriminación alguna de género.” Un llamado fundamental de ECOVIR para todas/os: - “Un desafío mayor supone la necesidad de generar una fuerte corriente de opinión y de presión social destinada a lograr que el Estado asuma la responsabilidad de cuantificar los ingresos no reconocidos aportados por las mujeres al PBI, a través por ejemplo del trabajo doméstico, situación que repercutiría en la imagen real del aporte de ellas y en su autoestima, con lo que probablemente se allanarían bastantes dificultades.” |
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La
Granja Don Juan es un establecimiento rural dedicado a cría, procesamiento
y co- El contexto La Granja Don Juan está localizada en el paraje San Luis, zona rural del departamento de Colonia, en el suroeste uruguayo, a cinco kilómetros de Tarariras, una ciudad con 6.209 habitantes que, a 164 kilómetros de la capital del país –Montevideo–, está ubicada en un enclave históricamente muy dinámico de producción agrícola ganadera, con grandes establecimientos dedicados a la lechería. Hasta hace pocos años, se industrializaban en el entorno de Tarariras los productos derivados de la lechería, la ganadería y la agricultura. Además, funcionaban allí un frigorífico, una planta procesadora de leche y un depósito de granos que ocupaban una buena parte de la mano de obra de la zona. Hoy, la otrora pujante población de Tarariras vive la incertidumbre provocada por los cierres definitivos de algunas empresas, los cambios de firma y las reaperturas de otras, con la consecuente desocupación. El frigorífico cerró y reabrió, ocupando la misma cantidad de personas; pero la planta procesadora de leche clausuró definitivamente sus puertas con la llegada de una compañía del rubro lácteo procedente de Brasil, que comenzó a competir abatiendo los precios. En este contexto económico laboral se abre camino la Granja Don Juan entre grandes establecimientos ganaderos y lecheros: “una pequeña isla dentro de esta zona de grandes”, como la define Miriam, su fundadora. Los primeros pasos “Tener una granjita, una pequeña granja”, tal era el sueño de Miriam, hoy hecho realidad. La idea de la granja surgió como respuesta a la necesidad de preservar la seguridad económica de la familia. Ante la creciente situación de deterioro económico y ocupacional de la zona, y la perspectiva cercana de pérdida del empleo de su marido, Miriam comenzó a buscar oportunidades para crear un negocio propio que ella pudiera llevar adelante por sí misma. “La iniciativa surgió por mi esposo; él trabajaba en una empresa láctea de la ciudad de Tarariras y yo era gestora y trabajaba en relaciones públicas de la Intendencia Municipal de Colonia. Mi esposo veía que la empresa donde él trabajaba no estaba bien, y decía que la duda era qué íbamos a hacer en el momento en que él se quedara sin trabajo.” Miriam tuvo la oportunidad de tomar contacto con un empresario que traía al Uruguay una genética de avanzada para la producción de cerdos. Ella tomó la iniciativa: “… Me entrevisté con el empresario y le planteé lo que me estaba pasando, y que mi esposo y yo nos estábamos planteando tener una granjita, una pequeña granja, que sería un esfuerzo paralelo; él seguiría trabajando en la empresa láctea donde estaba, y yo me retiraría a trabajar en la granja”. Una vez logrado el apoyo del empresario en cuanto a información y asesoramiento en la cría de los cerdos magros, el primer paso fue visitar su establecimiento ubicado en el departamento de Florida. Al regresar de la visita los comentarios de Miriam y su familia fueron: “Nos pareció imposible lo que habíamos visto, era de un nivel… un costo en galpones… y en la genética misma, ¡para nosotros, muy caro! Pero yo dije: ¡Puede ser! ¡Podemos bajar las cosas a nuestro país!” El segundo paso fue concretar el trueque de la casa de residencia de la familia en Tarariras por otra con campo, y solicitar crédito para las inversiones en las reformas, las instalaciones y la compra de las cerdas madres. El tercer paso, también fundamental, consistió en la adaptación del sistema de producción de cerdos magros a una escala pequeña, artesanal y acorde con las posibilidades de la familia. Construyeron los galpones y las parideras con un diseño funcional para los lechones en lactancia. La búsqueda de apoyo en instituciones públicas y privadas para el asesoramiento técnico, la capacitación y la comercialización fue otro paso clave para dar inicio a la Granja Don Juan. El Programa de Reconversión y Desarrollo de la Granja (PREDEG), del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca asesoró técnicamente a Miriam. Ella destaca el apoyo que les dieron una ingeniera agrónoma y un ingeniero, asesorándolos desde el principio en la búsqueda de mercados y en las fórmulas para las raciones. “Así fue que todo estuvo en condiciones para que el 1º de diciembre de 1996 la Granja Don Juan iniciara formalmente su actividad con 24 cerdas madres y un cerdo padrillo”. Quiénes son Miriam Rodríguez es la titular y es quien está a cargo de la Granja Don Juan. Tiene 45 años. Hasta los 12 vivió en el campo, que tuvo que abandonar para ir a estudiar, logrando completar los estudios secundarios. Hace 27 años se casó con Juan Ángel Quesada, que hoy tiene 50 y sólo cursó los estudios primarios. Tienen dos hijos varones. Marcelo Fabián, el hijo mayor, tiene 25 años. Con sus estudios secundarios completos, es empleado de una cooperativa de ahorro y crédito de la ciudad de Tarariras. Gabriel Eduardo, el menor, es empleado. Tiene 21 años y es técnico mecánico. Miriam, Juan Ángel, Marcelo y Gabriel trabajan juntos y en equipo en la granja familiar. En qué innovaron La producción semintensiva de cerdos magros a campo abierto no tenía antecedentes en Uruguay. El sistema de la Granja Don Juan conjuga la genética de procedencia europea, con el cuidado intensivo de los animales al aire libre y una alimentación basada exclusivamente en granos, pradera y agua. Esta familia se las ingenió para construir una infraestructura especial para la producción semintensiva: un diseño funcional de las parideras para mejor atención en el parto, acondicionadas con paja, que les proporciona una temperatura adecuada a los animales lactantes. El destete de cada lechón lo realizan a los treinta días, manteniéndolos en cunas. En el país, cuando los animales se crían a campo abierto, lo usual en la cría de cerdos es realizar el destete a los sesenta o setenta días. Las praderas son fertilizadas en forma orgánica diseminando el estiércol de los animales, sin usar abonos químicos. En la actualidad, la Granja Don Juan tiene 85 madres en producción, cuya gestación dura 114 días, con un promedio de 2,4 pariciones anuales. La producción total en el último año fue de 1.100 lechones. La genética de la raza Delta Híbrido permite obtener un gran rendimiento en carnes, con excelentes productos como jamón, paleta, bondiola y panceta magra, que posicionan muy bien a la Granja Don Juan en el mercado por la calidad y los mejores precios. Cómo se organiza el trabajo El trabajo de la Granja Don Juan está organizado con un criterio de cooperación familiar. Cada uno de los cuatro integrantes de la familia trabaja aproximadamente 56 horas semanales en el emprendimiento. Miriam lidera la empresa, pero las decisiones se toman de forma colectiva: ella, su esposo y sus hijos analizan y toman posición ante los diferentes aspectos de la gestión empresarial. - “¿Las decisiones? En casa dicen: ‘hablar con mamá’. Nos consultamos. Tomo las decisiones, sí, pero todo es ‘me parece que puede ser así’, ‘¿qué te pareció?’, ‘¿qué te parece?’, ‘¿lo hacemos?’” Las responsabilidades en cuanto a las relaciones empresariales, y en particular las comerciales, de la Granja Don Juan están a cargo de Miriam. Ella también tiene a su cargo uno de los eslabones iniciales de la cadena de producción: la atención de las pariciones y el cuidado de las madres durante el período de lactancia. Es la partera: atiende de quince a veinte madres por mes que tienen cría. La atención de la alimentación, la sanidad y el procesamiento de los animales están a cargo de Juan Ángel, Gabriel y Marcelo. Las ventas La estrategia comercial de la Granja Don Juan fue variando a medida que el emprendimiento se desarrollaba y la familia iba logrando nuevos conocimientos y experiencias. En los comienzos comercializaban al estilo más tradicional a través de un intermediario. Ellos criaban los cerdos hasta los treinta o cuarenta kilos y posteriormente el intermediario –invernador– los vendía para la industria. Miriam, Juan Ángel y sus hijos analizaron los costos y la rentabilidad de esta estrategia y modificaron el sistema de ventas. A partir de entonces, Miriam asumió directamente la comercialización eliminado el intermediario, disminuyendo el kilaje de los animales a la venta y agregando al producto más valor de mano de obra familiar. - “En este momento estamos vendiendo lechones rellenos, deshuesados… lo que quiera el consumidor: desde un cochinillo que pesa tres kilos, que es uno de los platos más finos que se sirven en los restaurantes, hasta un lechón que pesa veinte kilos y que se hace llegar deshuesado y asado en dos horas a Montevideo…” En los últimos seis meses la Granja Don Juan vendió promedialmente 100 lechones por mes. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género La Granja Don Juan es el fruto de la ideación de Miriam con el acompañamiento de Juan Ángel y los muchachos. Crearon un nuevo lugar de vida, y una fuente de empleo y de ingresos para el presupuesto familiar. “… Una opción de vida: de la ciudad al campo. […] La opción de vida fue de la familia completa… sí, fue una opción de vida para toda la familia, más que nada para mí. […] Pasé de la ciudad al campo”. Así reflexiona Miriam. En cinco años, ella primero y la familia después cambiaron el lugar de residencia, el tipo de trabajo, la organización familiar y las responsabilidades de cada una/o. Se operaron cambios en las relaciones familiares y en el trabajo doméstico. “Todos trabajan, y eso fue un cambio rotundo porque antes mamá estaba más en casa”, dice Miriam. Hace cinco años, ella trabajaba fuera de su casa, también Juan Ángel; y los hijos estudiaban. Hoy, la conducción de la empresa la obliga a realizar una diversidad de tareas y de compromisos. Una parte de ellos son fuera del lugar de residencia, fuera del departamento y hasta fuera del país. Miriam concurre a actividades de capacitación en genética y en gestión empresarial y de representación en forma permanente. Representa a la Granja en la Asociación de Productores de Cerdos integrada principalmente por varones. - “La empresa a mí me ha dado mucho en lo personal. ¡Nunca me imaginé que mi pequeño proyecto de 24 cerdas –que ésas eran cuando comencé– haya llegado a lo que llegó hoy.” Juan Ángel y los hijos gestionan la producción. Se han capacitado a través de cursos y se especializaron en faenado de animales. - En lo económico Con la Granja Don Juan, Miriam y su familia también crearon un sistema de producción y comercialización de cerdos de tipo artesanal y a escala familiar. El ingreso percibido por la empresa es la principal fuente económica, cubriendo casi la totalidad del presupuesto familiar, que está complementado por los sueldos percibidos por Gabriel y Marcelo en sus empleos. Los ingresos del emprendimiento posibilitaron cubrir los gastos extra de sus estudios en Montevideo. La granja cuenta hoy con cien madres y cinco padrillos: “Ya estamos capitalizados en animales y por lo tanto podemos vender más”, expresa Miriam. Sin embargo, los tropiezos también estuvieron en el camino de la Granja Don Juan. Uno de los más importantes fue el ocasionado por la enfermedad que contrajeron las cerdas en gestación, trayendo como consecuencia la muerte de los lechones con pérdidas económicas muy importantes y hasta la enfermedad de Juan Ángel. La cadena de dificultades siguió con los problemas financieros causados por la imposibilidad de obtener créditos en la banca, dada sus exigencias de garantías inmobiliarias. - En las relaciones Como representante de la empresa, Miriam mantiene directamente múltiples relaciones institucionales, comerciales y personales. La relación con el PREDEG le dio, además de capacitación técnica, la oportunidad de conocer experiencias en Argentina. Por su relación con la Cámara de Industrias del Uruguay viajó invitada por la embajada de Francia a la ciudad de Rennes a una muestra de productos porcinos, visitando lugares de producción en ese país. Estas vinculaciones y la visibilización pública que brindó el premio de REPEM desencadenaron invitaciones a exposiciones y visitas a la granja. La Intendencia Municipal de Colonia, por medio del Departamento de Turismo, delegó a la Granja Don Juan la representación departamental en la exposición Uruguay para los Uruguayos que se realizó en el Parque de Exposiciones del Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) a fines de 2001. La granja es visitada tanto por productores rurales como por grupos de alumnos de escuelas, ingenieras/os agrónomas/os, veterinarias/os que se acercan a conocer el sistema de la granja como un emprendimiento innovador. Las embajadas de diferentes países en Uruguay la han visitado últimamente por el atractivo de la innovación en la producción artesanal y familiar. Qué recomiendan - A las mujeres y a los hombres Miriam recomienda enfáticamente: “Al comenzar un emprendimiento económico es primordial buscar el asesoramiento técnico específico, así como encarar el proyecto con criterios empresariales desde el principio”. Al mismo tiempo, ella afirma la necesidad de que la capacitación para las/os emprendedoras/es sea permanente. - A las instituciones Especialmente a los organismos gubernamentales o agencias de desarrollo que se proponen fomentar proyectos de generación de ingresos para mujeres, Miriam recomienda rotundamente que “les den facilidad a la mujer para tener su capital de giro, por más pequeño que sea”. Todas las reflexiones de esta empresaria están fundamentadas en que la falta de capital de giro impide el desarrollo de proyectos por la dificultad en la obtención de créditos, ocasionada por la carencia de garantías propias en los primeros años de la empresa. La necesidad de crear líneas especiales de créditos para este tipo de emprendimientos, con intereses accesibles, es la principal recomendación de la fundadora de la Granja Don Juan. Finalmente, ella señala a las autoridades de las instituciones públicas y privadas con responsabilidades en este rubro que presten atención, que analicen estos casos de empresas lideradas por mujeres y actúen en consecuencia. Lo expresa en estos términos: “Las mujeres fomentamos la creación de puestos de trabajo, pero de esta manera no lo podemos hacer”. La Fundación de Organizaciones Campesinas de Salinas (FUNORSAL) es una organización de segundo grado que gestiona programas y proyectos de desarrollo comunitario en la jurisdicción de la parroquia Salinas en la provincia ecuatoriana de Bolívar. FUNORSAL moviliza pequeños fondos de crédito, familiares y comunitarios, a la vez que coejecuta con mujeres y varones propuestas productivas y de beneficio social en busca del desarrollo integral de las comunidades. El contexto El área de desarrollo de FUNORSAL se ubica en la zona norte del Cantón Guaranda en la provincia ecuatoriana de Bolívar. La jurisdicción de la parroquia Salinas comprende zonas de valles andinos y de ceja de montaña, y áreas subtropicales. Las actividades principales de la zona andina son la ganadería de leche y la producción de especies menores; el 90% de la tenencia de la tierra es allí comunitaria. En la zona subtropical, sólo el 30% de la tierra es de tenencia comunitaria; el 70% restante está dividida a razón de 15 hectáreas por familia. Estos suelos son destinados al cultivo de caña de azúcar –orientado a la producción artesanal de panela y alcohol–, café, cacao y bananas. Los cultivos de ciclo corto, como maíz amarillo duro y frijol, son destinados al autoconsumo familiar. Los niveles de rendimiento de la producción agrícola son bajos, como consecuencia de los magros montos de capital y patrimonio, de la reducida infraestructura productiva y de las dificultades en la comercialización. Son comunes las prácticas de monocultivo y el uso indiscriminado de pesticidas, con el consecuente deterioro de los ecosistemas y la disminución de los bosques primarios. Las actividades en la zona rural, en términos generales, tienen bajos niveles de rentabilidad. Las familias buscan completar sus ingresos recurriendo a otras actividades en las ciudades, con resultados negativos como la inestabilidad familiar, la deserción escolar y las dificultades de inserción laboral para las/os más jóvenes. Las condiciones de las/os campesinas/os para el acceso al crédito formal son escasas y diagnosticadas de esta forma: “La baja credibilidad de los beneficiarios en las instituciones financieras y la inexistencia de una política de crédito que apoye la producción agropecuaria de los pequeños productores lleva a que este porcentaje de la población no sea considerado sujeto de crédito por parte de las instituciones formales que operan en la zona, lo que ocasiona que deban recurrir a prestamistas particulares que conceden créditos con intereses usureros… En ese contexto los campesinos no disponen de capital para las actividades económicas y cuando recurren a financiamiento apenas generan ingresos para cubrirlo… el abandono del trabajo y las migraciones son las consecuencias socioeconómicas de este fenómeno”. En la jurisdicción de la parroquia Salinas los índices de pobreza de la población son del 95% y de indigencia, del 50%. El 48% de los niños y las niñas en edad escolar y casi el 68% de la población infantil menor de 5 años presenta desnutrición. La tasa de mortalidad infantil es de 89 ‰. El 44% de las embarazadas accede al control prenatal; el 25% de las mujeres en edad fértil reciben atención en planificación familiar y sólo el 15% en detección de cáncer cervical, uterino y mamario. Así se describe la oferta educativa para estas comunidades: “El 32% de las/os profesoras/es del área no son profesionales; las bajas remuneraciones que reciben inciden en su ausentismo, la mayor parte no reside en las escuelas… el 70% de las escuelas del área son unidocentes. Los locales escolares son inadecuados. […] Prevalecen tasas de analfabetismo del 34%”. En este contexto socioeconómico surge y se desarrolla FUNORSAL, para dar respuesta concreta a las necesidades de producción integral y fortalecimiento de los grupos marginales y organizaciones campesinas de Salinas. Los primeros pasos El gestor del modelo de desarrollo de la parroquia Salinas es el sacerdote Antonio Polo. El trabajo de difusión del modelo cooperativista en esta parroquia se remonta a varias décadas. La formación y el acompañamiento de grupos se lleva a cabo desde 1980. Al principio grupos productivos y luego empresas manufactureras y comercializadoras derivadas de la producción pecuaria, agrícola, piscícola y forestal se fueron desarrollando a lo largo de todas las comunidades de la parroquia Salinas. El proceso organizativo de los grupos de base fue tomando la forma de precooperativas, asociaciones campesinas, centros femeninos y grupos juveniles. Surgió entonces la necesidad de una estructura de segundo grado para el seguimiento de estos procesos, la capacitación, la asistencia técnica, la comercialización, el crédito, y para el “impulso a la formación de centros femeninos ligados a la producción, a fin de buscar la autogestión de las mujeres”. La primera figura jurídica de FUNORSAL consta en el registro oficial de Ecuador con fecha 27 de setiembre de 1988. Los estatutos originales fueron reformados el 25 de abril de 1995. “Según los nuevos estatutos, FUNORSAL está gobernada por el Directorio, que es la máxima autoridad. Su estructura interna está gobernada por un director ejecutivo, un director administrativo, un director de Empresas Productivas y un director de Comunidades”. Actualmente FUNORSAL presta apoyo a 29 comunidades de la parroquia Salinas, 13 de ellas ubicadas en comunidades de la sierra y 16 en el subtrópico. Cada comunidad dispone de una cooperativa o precooperativa de ahorro y crédito. De aquellos primeros pasos organizativos dados en los años ochenta, FUNORSAL pasó a coordinar 30 empresas productivas desde la Dirección de Empresas bajo la responsabilidad de una mujer oriunda de Salinas. Quiénes son FUNORSAL está integrada por 28 agrupaciones de base, cooperativas, precooperativas, asociaciones campesinas, centros femeninos y grupos juveniles. El número de beneficiarias/os es de 11 mil personas, el 80% población indígena y el 20% restante, mestiza. El 50% son mujeres con escolaridad primaria. Promedialmente son cinco hijas/os por familia. El 70% de las personas empleadas por las empresas que integran FUNORSAL son mujeres, especialmente en el área administrativa o productiva. La actividad quesera es liderada por mujeres; ellas tienen a su cargo el manejo y la cría del rebaño, hato ganadero de la familia. En qué innovaron FUNORSAL innovó en diferentes aspectos de su modelo de desarrollo: la diversidad de componentes que incluye, los objetivos de equidad, así como en la estrategia organizativa diseñada como cadena de complementación entre las empresas. La parroquia Salinas concibió y está implementando un modelo de desarrollo comunitario integral aglutinando componentes económicos, sociales y educativos. Este modelo de desarrollo se ejecuta a través de una estructura que desde la dirección, la administración, la promoción, la capacitación y la producción incorpora mujeres y varones y promueve, a la vez, espacios para la participación de las mujeres y de las/os jóvenes de sectores de la población tradicionalmente excluidos y entre las/os más pobres de las zonas rurales. El encadenamiento de las empresas de rubros de producción primaria con las de manufactura, las de abastecimiento, los talleres mecánicos y los servicios comerciales, con las cooperativas de crédito y el centro de capacitación cierran un círculo con fuerte potencial empresarial y de desarrollo comunitario frente a las desvalidas condiciones socioeconómicas y educativas de la población de Salinas. La capacitación está integrada al proceso económico productivo con el lema de “enseñar haciendo”. FUNORSAL tiene en funcionamiento una Escuela de Capacitación para líderes comunitarias/os, abierta a todo el país. Se destaca en la actividad productiva de la Fundación el uso de herramientas y equipos muy antiguos mantenidos y/o adaptados. Los ejemplos son los siguientes: “La hilandería, que es la empresa comunitaria más grande de la provincia, cuenta con una maquinaria del año 1929 a la que se le da mantenimiento constante, importando repuestos de Canadá […] En la fábrica de confites transformaron máquinas de lavar sábanas en batidoras de miel”. Cómo se organiza el trabajo La dirección de FUNORSAL está compuesta por el cargo de mayor autoridad, el de Director Ejecutivo, del cual dependen tres áreas: la de Organizaciones de Base, de la cual es responsable el director correspondiente; el área administrativo financiera, a cargo de un director; y el área de empresas bajo la dirección de una directora. Cada comunidad tiene una cooperativa de ahorro y crédito como aporte financiero y los Centros Femeninos –integrados cada uno por doce socias– ubicados en 16 de las 29 comunidades de la parroquia. Los Centros Femeninos funcionan junto a las cooperativas de cada comunidad. Estos centros constituyen el núcleo que coordina a las diferentes mujeres integradas a actividades productivas. Ellos son los gestores en el área administrativa, productiva, de planificación y evaluación en las 16 comunidades en que operan. Esta entidad colectiva tiene poder de decisión frente al funcionamiento de las actividades productivas de las mujeres, tales como artesanías en lana, secado y recolección de hongos, tiendas comunales, comedores populares, panaderías. Las empresas manufactureras, de abastecimiento, de servicios y de comercialización funcionan encadenadas: “una fábrica hilandera, dos embutidoras, un criadero de cerdos, una carpintería, una mecánica, una hostería campesina, un centro de acopio y comercialización, un centro de acopio de quesos, y varias tiendas comunales. Funcionan también dos granjas experimentales: Tablón Ventanas, destinada a la crianza de alpacas y ovejas, y a la forestación; y Praga Pumín, en donde se realizan cultivos experimentales, como agroforestación y silvicultura para la explotación de ganado bovino; ligadas a ellas están empresas como la secadora de hongos… los confites, las artesanías de paja y cabuya, los sacos en la Empresa Texal”. El Departamento de Comercialización, una empresa más, tiene la responsabilidad de centralizar las ventas de los productos de las treinta empresas pertenecientes a FUNORSAL. Su función se describe así: “Una de las empresas más importantes para el desarrollo de las demás fuentes de trabajo, porque si no hay ventas no hay salida de producto y no hay trabajo; aquí se centralizan las ventas de todos los grupos productores y los despachos a las tiendas y grandes distribuidores, previo a un control de calidad y embalaje adecuado de los productos”. La empresa de acopios, abarrotes y artesanías es una sección de FURNOSAL que en la estructura organizativa cumple el papel de proveer de alimentos, de algunas materia primas y otras diversas actividades: “es un pequeño comisariato para las/os trabajadoras/es de la zona”. Esta empresa “concentra las artesanías elaboradas por las mujeres del páramo, que se dedican al pastoreo y que complementan sus actividades con la elaboración de canastas de paja, suéteres de lana, ‘shigras’ de cabuya; a estos grupos se les apoya con capacitación en crecimiento personal y administración de empresas para que puedan llevar la contabilidad …”. Además este lugar es un centro de información para turistas. Las ventas Los diversos productos de las empresas asociadas a FUNORSAL tienen distintos destinos: el abastecimiento de materia prima a las demás empresas de la cadena, al mercado local y también a la exportación. Los suéteres, las medias, las bufandas, los gorros –hechos de hilo de lana de alpaca, oveja y llama– tienen como destino Italia, Alemania y Venezuela. También se destinan a la exportación las canastas de paja elaboradas por los grupos de mujeres que habitan el páramo. Los éxitos y los tropiezos - En la equidad de género Las transformaciones en la equidad de género son percibidas por la integración de las mujeres a cargos de dirección en la propia Fundación, en las comunidades, en las empresas y en los grupos. - “Cuando se inició la organización, la participación de la mujer era mínima y en cargos como el de secretarias; actualmente se encuentran veinte mujeres en los puestos administrativos y cinco en cargos de dirigencia al frente de las Organizaciones de Base y Direcciones Financieras, donde generan ideas, llevan adelante la administración de las empresas y la producción; ellas deciden y buscan propuestas de financiamiento y producción.” La Dirección de Empresas está ocupada por una mujer. Es uno de los ejes centrales del desarrollo comunitario implementado por FUNORSAL: “El papel de la Dirección y su equipo es ante todo el seguimiento financiero, la búsqueda de nuevas propuestas para mejorar la producción y la capacidad laboral del personal”. Las mujeres disponen del 70% de los puestos de trabajo remunerado en treinta empresas que eran inexistentes en Salinas. La Hilandería y la Tintorería –que brindan 55 puestos de trabajo– son administradas por una mujer; la Texal Salinas es administrada por una mujer y ocupa a treinta socias, la Embutidora ocupa a tres mujeres y tres hombres, el Acopio de Abarrotes y Artesanías es administrado por tres mujeres, la industria de quesos se desarrolla en 22 plantas procesadoras de lácteos gestionadas por mujeres, al igual que las fábricas de mermeladas y confites, y las secadoras de hongos. - “Ahora es valorada la mujer, por tal razón ya se puede acceder a cargos importantes dentro de la organización, cargos que sólo los hombres podían tener.” Las mujeres actualmente lideran la gestión administrativa y social en las comunidades de Chazojuan y La Palma. Las transformaciones en la autopercepción y autoestima están presentes en estos testimonios: - “El alcoholismo era tan grande en la comunidad que hombres y mujeres tomábamos, no nos preocupábamos de los hijos, no teníamos trabajo y no creíamos en nuestras capacidades.” - “Las mujeres realizamos un trabajo silencioso, pero logramos mejores resultados e impactos en la comunidad, buscamos generar y fortalecer más ideas que nos permitirán mejorar los ingresos y la vida de nuestras/os hijas/os.” - “El mayor logro que yo puedo ver es en lo personal, ahora creo en mí y en las demás mujeres; cuando nos proponemos algo y trabajamos con empeño, lo logramos.” - En lo económico El volumen estimado de producción de las empresas integradas a FUNORSAL en el último semestre es de 600 mil kilos de los más variados productos: artesanías en paja, hilados de lana, prendas de vestir, botones, muebles, ventanas, puertas, jamones, salchichas, tocino, quesos, mermeladas, turrones, galletas, raciones balanceadas para animales, hongos deshidratados. La cría de ovejas y alpacas con razas mejoradas, la producción de plantas exóticas, la combinación de cultivos “papa debajo de árboles de pino” y la piscicultura realizadas en las granjas Tablón Ventanas y Praga Junín son también productos de FUNORSAL, que apuesta a mejorar la calidad de la lana, evitar la depredación y aumentar los ingresos económicos por la alta calidad de los productos. Los resultados económicos también provienen del servicio de hotelería con el enfoque de ecoturismo a través del Hotel Refugio del Grupo Juvenil que ofrece alojamiento y la comida típica de Salinas. Sin embargo, las empresas no cuentan con los equipos suficientes y gran parte de la producción es manual, lo que “encarece la mano de obra y no permite sobrepasar la rentabilidad”. La dinámica del mercado y la necesaria actitud innovadora no tienen la respuesta de las/os trabajadoras/es que FUNORSAL espera. - “Hace falta dar más formación al personal para ser más innovadores. El costo de las materias primas no nos permite ser competitivos en los precios, ya que no contamos con una ley que nos facilite la desaduanización. Otro problema fuerte es la actitud de las/os trabajadoras/es con mayor tiempo, a quienes es necesario darles un continuo proceso de formación para que asuman nuevos retos de acuerdo a la dinámica que exigen las empresas y el mercado.” El salario promedio mensual de las queseras es de 150 dólares. En las fábricas o empresas es de 200 dólares. Estos ingresos permiten a las mujeres enfrentar los gastos de alimentación, educación y salud de la familia. - “Todas las empresas obtienen excedentes a fin de año, pero éstos son reinvertidos en la empresa o en la comunidad, siempre separando un fondo para los trabajadores, a los que se beneficia con capacitación y seguro personal.” - En las relaciones FUNORSAL es propiamente una red de relaciones entre personas y entre grupos. Esta red permite acrecentar el volumen de las relaciones y la interacción, más allá del círculo doméstico, del ámbito comunitario y del territorio para quienes participan en la diversidad de actividades. Cuenta también con una red de relaciones con instituciones que ha hecho posible la asesoría técnica y el capital para créditos, aportando al mejoramiento de la producción y la comercialización. La cooperación institucional ha influido también en el desarrollo de la parroquia Salinas, canalizando recursos para innovar la producción o impulsar nuevas actividades - “Los resultados obtenidos de estas ayudas son muy visibles: personal preparado, empresas en funcionamiento, una escuela de capacitación para líderes comunitarios de la zona y del país cuyo lema es ‘enseñar haciendo’.” - “Salinas-FUNORSAL se ha constituido en un modelo de desarrollo comunitario abierto a la capacitación y a la asistencia técnica para otros grupos que desean trabajar con nuestro sistema.” Qué recomiendan Las y los integrantes de FUNORSAL realizan las siguientes recomendaciones, invitando a conocer la concepción de un desarrollo integral comunitario con equidad de género. Estas son sus expresiones: - “Potenciar las capacidades de las mujeres, pues se ha demostrado que cuando realizan cualquier actividad son capaces de tener éxito.” - “Que visiten los grupos femeninos (Salinas-FUNORSAL) y constaten que los recursos canalizados para las iniciativas de mujeres tienen actualmente resultados positivos, que sus créditos han sido devueltos con intereses y que las organizaciones de base, donde hay centros femeninos, tienen un sistema organizativo más sólido.” - “Que se cuente con apoyo para nuevas iniciativas, pensando en un modelo integral de desarrollo en el cual se potencien las capacidades locales y se desarrollen actividades productivas locales respetando el ambiente.” -
“Que la organización cuente con una buena estructura
organizacional que permita definir con claridad espacios y mecanismos de
participación equitativos para las mujeres.” |